UNIVERSIDAD DE COSTA RICA SISTEMA DE ESTUDIOS DE POSGRADO “PLAN ESTRATÉGICO PARA LA COOPERATIVA DE PRODUCTORES DE GRANOS BÁSICOS DEL PROGRESO, COOPECEPROMA R. L., EN PEJIBAYE DE PEREZ ZELEDÓN, PARA UN PERÍODO DE 5 AÑOS” Trabajo final de investigación aplicada sometida a la consideración de la Comisión del Programa de Estudios de Posgrado en Gerencia Agroempresarial para optar al grado de Maestría Profesional en Gerencia Agroempresarial CAROLINA T. JUAREZ RETANA ERICK R. JARA TENORIO Ciudad Universitaria Rodrigo Facio, Costa Rica 2022 ii ii Dedicatoria Dedicamos esta obra a los productores agropecuarios de nuestro país, quienes, a pesar de las innumerables dificultades, son fuente de inspiración por su humildad y sentido de servicio al país, pues sin ellos no tendríamos en alimento en nuestros hogares. Carolina Juárez Retana Erick R. Jara Tenorio iii iii Agradecimientos Doy gracias a la vida por darme la oportunidad de poder cumplir mis sueños y metas propuestas. Y a mi familia, por el cariño y apoyo brindado durante estos años, inspirándome siempre en ser mejor persona y profesional. Carolina Juárez Retana ****** En primer lugar, doy gracias a Dios pues por el don de la vida y por darme muchas oportunidades de servir a mis semejantes; a María Santísima, quién siempre me ha protegido y acompañado en este caminar que llamamos vida. Y por supuesto a mi familia, a mi padre Florino, qdDg, quién me enseñó el valor del trabajo y la perseverancia; a mi madre María de los Ángeles, quién asumió muchos sacrificios para que sus hijos creciéramos en fe, en conocimiento y gracia; a mis hermanos por estar siempre a mi lado, y por supuesto, a mi esposa Jéssica e hijo Santiago quienes siempre iluminan mi existencia con su amor. Erick R. Jara Tenorio ****** Agradecemos al Programa de Posgrado en Gerencia Agroempresarial del SEP- UCR, en la persona de don Carlos Díaz, por la oportunidad de recibirnos y a todos los profesores de la maestría por compartir sus conocimientos y amistad, en especial a la profesora Johanna Solorzano, quién nos guio en esta aventura llamada trabajo final de graduación. Por supuesto, a Coopeceproma quién nos abrió sus puertas y dio su confianza para desarrollar el trabajo de investigación, en especial a don Iván Solís y Jhonncy Vargas, así como a funcionarios públicos y privados quienes nos orientaron y brindaron sus conocimientos, entre ellos a Mariana Ramírez (INDER) y José Valerín (MAG). Carolina y Erick iv iv Hoja de aprobación Este trabajo final de investigación aplicada fue aceptado por la Comisión del Programa de Estudios de Posgrado en Gerencia Agroempresarial de la Universidad de Costa Rica, como requisito parcial para optar al grado y título de Maestría Profesional en Gerencia Agroempresarial ___________________________________ Dr. Víctor Rodríguez Lizano Representante del Decano Sistema de Estudio de Posgrado ___________________________________ MEE Johanna Solorzano Thompson Profesora Guía __________________________________ MGA Luis Ricardo Solís Rivera Lector ________________________________ MBA Javier Paniagua Molina Lector __________________________________ MAE Carlos Díaz Gutiérrez Director Coordinador Programa de Posgrado en Gerencia Agroempresarial ________________________________ Carolina Juárez Retana Sustentante ________________________________ Erick R. Jara Tenorio Sustentante v v Tabla de contenido Tabla de contenido Dedicatoria .......................................................................................................... ii Agradecimientos ................................................................................................. iii Hoja de aprobación ............................................................................................ iv Tabla de contenido ............................................................................................. v Resumen .......................................................................................................... viii Lista de tablas .................................................................................................... ix Lista de gráficos ................................................................................................. x Lista de figuras ................................................................................................... xi Lista de abreviaturas ......................................................................................... xii 1. Introducción .................................................................................................... 1 1.1 Justificación .............................................................................................. 1 1.2 Problema .................................................................................................. 2 1.3 Objetivo general ........................................................................................ 3 1.3.1 Objetivos específicos ......................................................................... 3 2. Marco teórico .................................................................................................. 4 2.1 Marco de antecedentes ............................................................................ 5 2.1.1 Coopeceproma R. L. ........................................................................ 11 2.2 Marco conceptual ................................................................................... 18 2.2.1 La planificación estratégica en una agroempresa ................................ 19 2.2.2 Proceso para la formulación de una estrategia empresarial ................ 20 2.2.2.1 Modelo integral para la formulación de estrategias ....................... 21 2.2.2.1.1 Matriz de Evaluación de Factores Externos ............................... 22 2.2.2.1.2 Matriz de Evaluación de Factores Internos ................................ 23 2.2.2.1.3 Matriz FODA............................................................................... 24 2.2.2.1.4 Matriz PEYEA............................................................................. 26 2.2.3 Implementación de la estrategia empresarial ...................................... 28 3. Metodología .................................................................................................. 31 3.1 Actividades según objetivos específicos ................................................. 31 3.1.1 Análisis del entorno externo ............................................................. 32 vi vi 3.1.2 Análisis del entorno interno .............................................................. 33 3.1.3 Definición de las acciones estratégicas ............................................ 34 3.1.4 Evaluación financiera de la propuesta estratégica ........................... 35 3. 2 Cuadro de variables ............................................................................... 36 4. Análisis del entorno externo ......................................................................... 39 4.1 Factores económicos .............................................................................. 39 4.1.1 Comportamiento del sector agropecuario ........................................ 39 4.1.2 El mercado del frijol en Costa Rica .................................................. 41 4.1.3 Producción nacional ......................................................................... 42 4.1.4 Abastecimiento nacional .................................................................. 46 4.1.5 Estructura del mercado .................................................................... 48 4.1.6 Competitividad del frijol nacional ...................................................... 54 4.2 Factores políticos .................................................................................... 57 4.3 Factores socio culturales ........................................................................ 61 4.4 Factores tecnológicos ............................................................................. 63 4.5 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) ................................. 68 4.6 Conclusiones del capítulo ....................................................................... 70 5. Análisis el entorno interno ............................................................................ 71 5.1 Caracterización de los asociados ........................................................... 71 5.2 Caracterización de los colaboradores ..................................................... 73 5.3 Relaciones internas en la Cooperativa ................................................... 74 5.3.1 Asociados ......................................................................................... 75 5.3.2 Colaboradores .................................................................................. 77 5.4 Análisis financiero ................................................................................... 78 5.4.1 Análisis estructura financiera ........................................................... 78 5.4.2 Análisis indicadores financieros ....................................................... 80 5.5 Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) .................................... 84 5.6 Conclusiones del capítulo ....................................................................... 86 6. Plan estratégico de Coopeceproma R.L. ...................................................... 88 6.1 Análisis FODA ........................................................................................ 88 6.2 El perfil estratégico ................................................................................. 94 vii vii 6.3 Enfoque de la estrategia ......................................................................... 95 6.4 Propuesta estratégica ............................................................................. 96 6.5 Evaluación financiera de la propuesta estratégica ................................ 103 6.5.1 Flujo de caja con la implementación (año 1 y 2) ............................ 104 6.6 Conclusiones del capítulo ..................................................................... 108 7. Conclusiones .............................................................................................. 110 7.1 Recomendaciones ................................................................................ 113 8. Referencias ................................................................................................ 114 9. Anexos ....................................................................................................... 118 9.1 Cuestionario dirigido a los asociados ................................................... 118 9.2 Cuestionario dirigido a los colaboradores ............................................. 120 viii viii Resumen El trabajo de investigación aplicada realiza un análisis del entorno externo e interno de la cooperativa, para posteriormente, formular un conjunto de acciones estratégicas que respondan a un planteamiento estratégico que le permita a la organización su sostenibilidad y mejoramiento competitivo. Es importante mencionar, que el análisis de la cooperativa se centra en la producción, industrialización y comercialización del frijol, al ser el principal producto que ofrece la organización; cuya venta representa aproximadamente el 95% de sus ingresos, asimismo, el planteamiento estratégico incorpora en su análisis esta situación. Entre los principales hallazgos se encontró que la situación financiera de la cooperativa es débil y la industria frijolera nacional es inestable con una presión competitiva alta, por ende, el enfoque de la estrategia es defensivo, de manera tal que la empresa supere sus debilidades internas y evite las amenazas externas. El plan estratégico de Coopeceproma está compuesto por 8 acciones estratégicas, de las cuales 5 son de corto plazo (con metas en el año 1 y 2), estas contribuirán a reducir la vulnerabilidad de la empresa ante amenazas existentes y les permitirá construir una situación que sea favorable para la implementación de estrategias tipo FO (donde se empleen las fortalezas “F” para aprovechar las oportunidades “O”). Asimismo, el plan cuenta con una estrategia de mediano plazo que ayudará a ampliar la base asociativa. Las estrategias de largo plazo contribuirán a la sostenibilidad en sentido ampliado, a saber: social (mediante el aumento de la base asociativa), financiera (aumento de clientes mediante la incursión de nuevos nichos de mercado) y ambiental (diversificación de actividades productivas y productos en armonía con el medio ambiente). ix ix Lista de tablas Tabla 1. Ficha técnica del frijol ........................................................................... 6 Tabla 2. Comparativo de precios a nivel mayorista. Junio 2013 - diciembre 2019. Precios promedio ............................................................................................... 9 Tabla 3. Costa Rica: frijol rojo y negro, precios promedios y márgenes de comercialización según eslabón. Período: junio 2013 a diciembre 2018. .......... 9 Tabla 4. Estructura orgánica de Coopeceproma RL ........................................ 13 Tabla 5. Áreas sustantivas de la cooperativa ................................................... 14 Tabla 6. Servicios agroindustriales de Coopeceproma R.L. ............................. 16 Tabla 7. Cuadro de variables: diseño de plan estratégico de Coopeceproma . 36 Tabla 8. Sector Agropecuario: indicadores macroeconómicos. Período: 2015- 2018 ................................................................................................................. 40 Tabla 9. Sector Agropecuario: indicadores sociales. Período: 2015-2018 ....... 41 Tabla 10. Costa Rica: Número de productores y organizaciones en el cultivo del frijol. Período 2018/19 ...................................................................................... 43 Tabla 11.Costa Rica: principales lugares productores de frijol. ........................ 43 Tabla 12. Costa Rica: rendimientos agrícolas en las principales zonas productoras de frijol. Período 2015/16 al 2019/20 ............................................ 45 Tabla 13. Características de la producción según región ................................. 45 Tabla 14. Índices de concentración C2, C4 y C8 para el cultivo del frijol. Período: 2011-2020 ........................................................................................................ 49 Tabla 15. Costa Rica: Análisis de las 5 fuerzas competitivas para la industria frijolera. ............................................................................................................ 52 Tabla 16. Costa Rica: márgenes de comercialización según eslabón y color de frijol. Margen promedio del 2012 al 2019 ......................................................... 56 Tabla 17. Principales industrias compradoras de frijol nacional según distribución de cláusula de desempeño............................................................................... 61 Tabla 18. Distribución del gasto familiar para alimentos seleccionados ........... 62 Tabla 19. Distribución del gasto familiar en el consumo de frijol, según quintil de ingreso. Año 2004 y 2013 ................................................................................ 62 Tabla 20. Coopeceproma: matriz EFE ............................................................. 69 x x Tabla 21. Asociados: factores que inciden en las relaciones a lo interno de la cooperativa. ...................................................................................................... 75 Tabla 22. Coopeceproma: indicadores financieros: Período: 2018-2020 ......... 81 Tabla 23. Coopeceproma: matriz cualitativa financiera .................................... 83 Tabla 24. Coopeceproma: matriz EFI ............................................................... 85 Tabla 25. FODA según perspectivas de la cooperativa. Período: 2009-2021 .. 89 Tabla 26. Coopeceproma: perfil estratégico ..................................................... 94 Tabla 27. Coopeceproma: variables de la matriz PEYEA ................................ 95 Tabla 28. Coopeceproma: estrategias generadas de la matriz FODA ............. 97 Tabla 29. Coopeceproma: estrategia empresarial a 5 años, según perspectiva de la cooperativa y objetivo estratégico. ............................................................... 98 Tabla 30. Coopeceproma: Cuadro de Mando Integral con metas a 5 años ... 100 Tabla 31. Coopeceproma: costo de implementación del primer y segundo año ....................................................................................................................... 103 Tabla 32. Coopeceproma: flujo de caja con la implementación de la estrategia para el año 1 y 2. ............................................................................................ 107 Lista de gráficos Gráfico 1. Costa Rica: área cosechada (Ha) y producción (TM) de frijol. Período: 1970/71 - 2017/18 (año agrícola) ....................................................................... 8 Gráfico 2. Costa Rica: importaciones de frijol rojo y negro. Período: 1980 - 2018. Media Móvil a tres años. .................................................................................... 8 Gráfico 3. Costa Rica: histograma de la productividad agrícola del frijol (QQ/ha). Período 2006/07 al 2019/20 ............................................................................. 44 Gráfico 4. Costa Rica: importaciones de frijol según país de origen. Subpartida 0713.33. Período: 2009-2019 ........................................................................... 46 Gráfico 5. Costa Rica: importaciones anuales de frijol en TM según país de origen. Subpartida 0713.33. Período: 2009 - 2019 ........................................... 47 Gráfico 6. Costa Rica: participación relativa de las importaciones de frijol según color. Subpartida 0713.33. Período: 2011-2019 ............................................... 47 xi xi Gráfico 7. Costa Rica: Consumo diario de frijol en gramos por persona. Años: 1989, 2001, 2004 y 2013 .................................................................................. 48 Gráfico 8. Costa Rica: compra de producción nacional y coeficientes de concentración (C2, C4 y C8). Período: 2012/13 - 2019/20 ............................... 50 Gráfico 9. Modelo de las 5 fuerzas competitivas para la industria frijolera costarricense. ................................................................................................... 53 Gráfico 10. Comportamiento del precio del frijol rojo en Costa Rica (agrocadena) y Nicaragua (CIF), en USD/TM. Período 2012-2019 ........................................ 55 Gráfico 11. Gráfico 9. Comportamiento del precio del frijol negro en Costa Rica (agrocadena) y China (CIF), en USD/TM. Período 2012-2019......................... 56 Gráfico 12. Coopeceproma: asociados encuestados según edad. .................. 72 Gráfico 13. Coopeceproma: nivel educativo de los asociados encuestados. ... 72 Gráfico 14. Coopeceproma: cultivos de los asociados entrevistados ............... 73 Gráfico 15. Coopeceproma: nivel educativo de los colaboradores ................... 74 Gráfico 16. Asociados: nivel de satisfacción según participación en la cooperativa. ...................................................................................................... 76 Gráfico 17. Colaboradores: factores higiénicos. ............................................... 77 Gráfico 18. Colaboradores: factores motivacionales ........................................ 78 Gráfico 19. Estructura financiera de Coopeceproma RL. Período: 2018-2020 79 Gráfico 20. Coopeceproma: evaluación de la situación financiera de la organización. .................................................................................................... 84 Gráfico 21. Coopeceproma: gráfico de la matriz PEYEA. ................................ 96 Lista de figuras Figura 1. Ubicación del distrito de Pejibaye de Pérez Zeledón, provincia de San José .................................................................................................................. 12 Figura 2. Estructura orgánica de Coopeceproma R.L. ..................................... 12 Figura 3. Flujo del proceso agroindustrial ........................................................ 15 Figura 4. Cadena de valor para empresa de una sola industria ....................... 19 Figura 5. Modelo conceptual para el análisis estratégico de una empresa ...... 21 xii xii Figura 6. Perspectivas de la cooperativa para el análisis FODA ...................... 26 Figura 7. Matriz PEYEA ................................................................................... 27 Figura 8. Cadena de valor de la industria frijolera ............................................ 41 Lista de abreviaturas BCCR Banco Central de Costa Rica CAECR Clasificación de Actividades Económicas de Costa Rica (INEC) CIIU Clasificación Industrial Internacional Uniforme CNP Consejo Nacional de Producción CMI Cuadro de Mando Integral Cenecoop Centro de Estudio y Capacitación Cooperativa Coopeceproma Cooperativa de Productores de Granos Básicos del Progreso de Pejibaye Coprocom Comisión para Promover la Competencia de Costa Rica Comex Ministerio de Comercio Exterior DAI Derecho Arancelario a la Importación DCAL-MEIC Dirección de Calidad (MEIC) DGA-MH Dirección General de Aduanas del Ministerio de Hacienda Costa Rica. DIEM-MEIC Dirección de Investigaciones Económicas y de Mercados (MEIC) FODA Análisis que incluye las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de una organización. Gr Gramos Ha Hectáreas Kg Kilogramos INEC Instituto Nacional de Estadísticas y Censos INFOCOOP Instituto Nacional de Fomento Cooperativo MAG Ministerio de Agricultura y Ganadería MEIC Ministerio de Economía, Industria y Comercio xiii xiii MH Ministerio de Hacienda SEP-UCR Sistema de Estudios de Posgrado de la UCR Sepsa Secretaría Ejecutiva de Planificación Sectorial Agropecuaria PAI Programa de Abastecimiento Institucional del CNP PIB Producto Interno Bruto Pestel Análisis del macroentorno que incluye la dimensión Política, Económica, Social, Tecnológica, Entorno y Legal. PROCOMER Promotora de Comercio Exterior Pymes Pequeña y mediana empresa (según la Ley N.º 8262 incluye las microempresas) Pympas Pequeño y mediano productor agropecuario RTCA Reglamento Técnico Centroamericano RTCR Reglamento Técnico de Costa Rica TICA Tecnología de Información para el Control Aduanero TIC’s Tecnologías de la información y la comunicación TM Tonelada Métrica UCR Universidad de Costa Rica xiv xiv xv xv 1 1. Introducción El sector agroalimentario a nivel mundial está inmerso en una serie de retos, generados por cambios en las condiciones climatológicas, cambios en las relaciones comerciales a nivel internacional, alta variabilidad de los precios de “commodities”, abandono de las actividades agropecuarias por parte de las nuevas generaciones, entre otros aspectos. En virtud de lo anterior, surge la necesidad de fomentar actividades competitivas, sostenibles en sentido ampliado (social, económica y ambientalmente), con mayor valor agregado mediante la inversión en investigación, desarrollo e innovación (I+D+i) e incorporando las tecnologías de la información y comunicación (TIC’s), la mecatrónica, la agricultura de precisión, la bioeconomía, entre otros aspectos, tanto en los procesos productivos como de comercialización. Aunado a lo anterior, el impulso que el Estado ha brindado apoyo a las empresas de vocación asociativa, como las asociaciones de productores o cooperativas, mediante la generación de leyes especiales, instituciones de fomento, y programas para dotar de recursos a las mismas; lo cual debe estar acompañado por una adecuada administración de los factores productivos desde las mismas organizaciones, con el fin de potenciar su gestión y se traduzca en efectos positivos para el bienestar socioeconómico de los asociados y sus comunidades. 1.1 Justificación Para el sector productivo primario no es sencillo migrar o reinventarse hacia otras actividades productivas, de ahí la dificultad en desarrollar nuevos esquemas de comercialización o de incorporación de nuevas tecnologías. 2 Este trabajo final de graduación se propone como un medio que permita analizar y potenciar un modelo de agronegocios que podría incidir en el bienestar de las familias rurales costarricenses, específicamente en la Cooperativa de Productores de Granos Básicos del Progreso, denominada Coopeceproma R. L., la cual se ubica en la comunidad de El Progreso, en Pejibaye de Pérez Zeledón. Coopeceproma R.L. tiene una oferta de productos relacionados con granos básicos (arroz, maíz blanco y frijoles) y venta de servicios agroindustriales a los vecinos del asentamiento El Progreso (como el pilado de arroz para autoconsumo), no obstante, la actividad principal de la cooperativa está relaciona con la producción, industrialización y comercialización del frijol rojo y negro, de manera tal que, aproximadamente el 95% de los ingresos se explica por la venta de frijol seco, limpio y empacado. En virtud de lo anterior, el trabajo final de graduación se desarrolla analizando principalmente el cultivo del frijol rojo y negro, por ser la principal fuente de ingresos de la cooperativa. 1.2 Problema El problema de la cooperativa se puede resumir en falta de mecanismos que le permitan mejorar el esquema de comercialización, pues existe una alta dependencia del mercado institucional, problemas de planificación y operativos que generan menor eficiencia. Asimismo, la organización necesita analizar nuevos nichos de mercado, que le permita mejorar su rentabilidad, la cual se distribuye a sus asociados como excedentes monetarios o sociales (servicios en campo, programas de apoyo a la comunidad), esto a su vez, incide en el bienestar socioeconómico de las comunidades que se desenvuelve alrededor de la cooperativa. 3 En virtud de lo anterior, el trabajo final de graduación aplicado tiene los siguientes objetivos: 1.3 Objetivo general Diseñar el plan estratégico para la Cooperativa de Productores de Granos Básicos del Progreso, Coopeceproma R. L., en Pejibaye de Pérez Zeledón, para un período de cinco años. 1.3.1 Objetivos específicos  Analizar el entorno externo de Coopeceproma R. L. de tal manera que se identifique la posición competitiva de la empresa.  Analizar el entorno interno de la cooperativa para que se evalúe su actual propuesta de valor.  Determinar las acciones estratégicas que potencien las ventajas competitivas de la organización en el corto y mediano plazo.  Realizar la evaluación financiera de la propuesta estratégica, con las acciones de corto plazo para su implementación. 4 2. Marco teórico Para efectos del trabajo de investigación aplicado, se debe entender la planificación estratégica como aquel proceso en donde el gobierno corporativo en una empresa, organización o institución (llámese socios, accionistas, gerentes, directores, etc.) ordenan sus objetivos y acciones en el tiempo (Guerra y Aguilar, 1997). De acuerdo con Thompson et al (2015: 3), la estrategia empresarial corresponde al plan de acción para que la organización se desempeñe mejor que sus rivales y de esta manera crear mayor valor para los stakeholders (partes relacionadas), accionistas y clientes. El éxito de una estrategia no sólo debe medirse en cuanto al impacto en la rentabilidad del negocio en el corto plazo, sino en la sostenibilidad de la empresa en el largo plazo. La literatura en Ciencias de la Administración es basta en cómo se debe realizar el proceso de formulación, sin embargo, para efectos de este apartado teórico se retoma la propuesta de Oligastri (2004: 47): “Hay dos caminos para generar estrategias: de afuera hacia adentro (…), es decir, un estudio de mercado para adecuarse a sus tendencias. El segundo camino para generar una estrategia es de adentro hacia afuera, es decir desarrollar gradualmente productos y capacidades internas que más tarde se ofrecerán al mercado (…)”. Esta idea de Oligastri (2004) es similar a la propuesta de análisis de Thomson et al (2015) para la conformación de planes estratégicos, en donde el análisis de la situación de la compañía está conformado por el ambiente externo y el ambiente interno. Ambos le permiten a la organización construir una visión de hacia dónde 5 llevar la empresa, identificar las opciones estratégicas prometedoras y, elegir la mejor estrategia y modelo de negocio para la compañía. De acuerdo con la propuesta teórica de Thompson et al (2015), el análisis estratégico del ambiente externo incluye seis componentes del macroambiente: políticos, económicos, sociales, tecnológicos, del entorno y legales; también se le denomina análisis PESTEL1. Por su parte, el análisis estratégico interno incluye la evaluación de los recursos, capacidades y competitividad de la empresa, lo cual le permitirá identificar su posición competitiva en una determinada industria. 2.1 Marco de antecedentes Coopeceproma R.L. es una organización de economía social cuya actividad principal se desarrolla alrededor de la producción, industrialización y comercialización del frijol, de esta manera, se muestra a continuación un conjunto de antecedentes relacionado con este grano básico en la alimentación de los costarricenses. El frijol común (Phaseolus vulgaris L.) es una leguminosa que pertenece al grupo de las fabáceas, siendo una de las más cultivadas y consumidas a nivel mundial por ser una fuente importante de proteína. De acuerdo con el IICA (2014), el frijol se cultiva en 129 países en el orbe, sin embargo, la región Latinoamericana tiene el mayor porcentaje de producción y de consumo (página 13). En cuanto a las características del cultivo, el ingeniero Juan Carlos Hernández Fonseca menciona en su libro “Manual de recomendaciones técnica: cultivo de frijol” que: 1 PESTEL es el acrónico para recordar los seis componentes del análisis del macroambiente: Políticos, Económicos, Sociales, Tecnológicos, Entorno y Legales. 6 “En el frijol, existen dos grandes grupos de germoplasma derivados de acervos genéticos, Mesoamericano y Andino. Cada uno de estos acervos ha sido clasificado en tres razas. El acervo Andino se constituyó por las razas Nueva Granada, Chile y Perú, mientras que Mesoamericano quedó integrado por las razas Jalisco, Durango y Mesoamérica. El frijol común, es uno de los cultivos más antiguos. Evidencias arqueológicas indican que en esta planta ya era conocida hace 7000 años. México ha sido aceptado como el más probable centro de origen, o al menos, como el centro de domesticación primario.” (2009: 11) Asimismo, el frijol como grano de consumo humano tiene las siguientes características. Tabla 1. Ficha técnica del frijol Variable Detalle Reino Plantae División Magnoliophyta Clase Magnoliopsida Orden Fabales Familia Fabaceae Género Phaseolus Especie P. Vulgaris Subpartida arancelaria 0713.33 Clasificación CIIU 0111.1 Fuente: CNP, ficha técnica, 2017; INEC, CAECR, 2011. De acuerdo con datos de la Secretaria Ejecutiva de Planificación del Sector Agropecuario (SEPSA), el área sembrada a nivel mundial era de 26 millones de hectáreas (ha) con una producción mundial que rondaba los 19 millones de toneladas métricas (TM), asimismo, los principales cinco productores eran Brasil, India, China, Myanmar y México y en total acumulaba un 56% de la producción, siendo estos países los principales consumidores de esta leguminosa; lo cual 7 generaba que la cantidad transada en los mercados internacionales fuera de 2,3 millones de TM (2006: 9 y 10). En cuanto a la importancia de esta leguminosa en la región centroamericana, el IICA (2014: 20) menciona lo siguiente: “Los siete países de la región alcanzan una población total de 43,35 millones de habitantes. En lo que respecta a la población, producción, ingresos per cápita y consumo de maíz y frijol se subdivide en dos grupos. El primero conformado por Guatemala, Honduras, El Salvador y Nicaragua, con 34,8 millones de habitantes (equivalente al 80% de la población de la región), con un promedio del consumo per cápita de 76,4 kg de maíz por persona por año y 13,9 kg de frijol por persona por año. También, es importante mencionar que tienen los ingresos per cápita más bajos de la región, en promedio ascienden a US$ 2.828 por persona por año. El segundo grupo lo conforman Costa Rica, Panamá y Belice con 8,95 millones de habitantes (20% de la población de la región), con un consumo promedio de 20,7 kg de maíz por persona por año y 5,8mkg de frijol por persona por año. El ingreso per cápita promedio son los más altos de la región los cuales ascienden a US$ 9.148 por persona por año.” Con respecto a la producción de frijol en Costa Rica, es necesario mencionar la existencia de un Reglamento Técnico del Frijol en Costa Rica (RTCR 384: 2004), el cual proporciona los lineamentos de calidad que debe cumplir el grano. En cuanto al comportamiento de la producción, se debe indicar que la misma tiene una reducción significativa a partir de inicios de la década de los noventa, cómo se muestra en el gráfico número 1. 8 Gráfico 1. Costa Rica: área cosechada (Ha) y producción (TM) de frijol. Período: 1970/71 - 2017/18 (año agrícola) Fuente: CNP, Sistema de información de mercados, 2019. Por otra parte, las importaciones de frijol han aumentado en el tiempo, de esta manera, el crecimiento desde 1990 al 2018 es del 595%, como se muestra a en el gráfico número 2. Gráfico 2. Costa Rica: importaciones de frijol rojo y negro. Período: 1980 - 2018. Media Móvil a tres años. Fuente: CNP, Sistema de información de mercados, 2019. 35,569 0 5,000 10,000 15,000 20,000 25,000 30,000 35,000 40,000 0 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 70,000 80,000 70 /7 1 73 /7 4 76 /7 7 79 /8 0 82 /8 3 85 /8 6 88 /8 9 91 /9 2 94 /9 5 97 /9 8 00 /0 1 03 /0 4 06 /0 7 09 /1 0 12 /1 3 15 /1 6 PR O D U CC IÓ N T M ÁR EA C O SE CH AD A H A Área cosechada Producción TM 3,194 44,400 34,712 43,013 0 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 19 80 19 82 19 84 19 86 19 88 19 90 19 92 19 94 19 96 19 98 20 00 20 02 20 04 20 06 20 08 20 10 20 12 20 14 20 16 20 18 To ne la da M ét ric a Año 9 Lo anterior podría estar explicado por la posición competitiva de la producción nacional con respecto a los granos importados. La tabla número 2 muestra un comparativo de precios a nivel mayorista del producto nacional con respecto al mismo producto en Nicaragua (para el frijol rojo) y Guatemala (frijol negro)2. Tabla 2. Comparativo de precios a nivel mayorista. Junio 2013 - diciembre 2019. Precios promedio GUATEMALA COL/KG NICARAGUA COL/KG COSTA RICA COL/KG DIFERENCIA FRIJOL ROJO *** 560,00 1.260,00 125% FRIJOL NEGRO 575,00 *** 940,00 63% Fuente: CNP, Sistema de información de mercados, 2019. El precio del frijol costarricense es superior en un 125% al precio del frijol rojo nicaragüense y un 63% más caro que el frijol negro de Guatemala, esto ayuda a entender la sustitución gradual de la producción nacional por el producto importado. Por otra parte, la tabla número 3 presenta los márgenes de comercialización desde la producción agrícola hasta el consumidor final, pero es a nivel mayorista en donde se observa el mayor margen. Ahora bien, en el cultivo del frijol el valor se crea en la producción agrícola, esto ha generado críticas a lo interno de la agrocadena por ser la actividad primaria la que obtiene menor remuneración. Tabla 3. Costa Rica: frijol rojo y negro, precios promedios y márgenes de comercialización según eslabón. Período: junio 2013 a diciembre 2018. Precios promedio Margen de comercialización Productor ₡ / kg Mayorista ₡ / kg Detallista ₡ / kg Mayorista Detallista Productor- Detallista Frijol rojo 695,00 1.260,00 1.360,00 81% 8% 96% 2 Costa Rica ha importado frijol negro principalmente de China y los Estados Unidos de América, sin embargo, para efectos comparativos se emplea el dato de Guatemala al ser una nación centroamericana y estar dentro del ámbito de acción del Mercado Común Centroamericano. 10 Frijol negro 580,00 940,00 1.105,00 62% 18% 91% Fuente: CNP, Sistema de información de mercados, 2019. Tradicionalmente, el frijol ha estado presente en la dieta de los costarricenses, asimismo, existen comunidades rurales que dependen de su producción, sin embargo, el consumo nacional ha decrecido, las importaciones han aumentado en el tiempo (producto de la disminución en la producción y la reducción de barreras arancelarias) y las organizaciones de productores vienen presentando dificultades para colocar su producción (ocasionado por la pérdida de protección arancelaria y los costos de producción menoscaban su competitividad). Lo anterior es abordado por SEPSA en el análisis denominado “Estudio de competitividad del frijol en Costa Rica con la Metodología de la Matriz de Análisis de Política (MAP)”, donde se concluyen los siguientes aspectos:  El cultivo del frijol en Costa Rica es una actividad de baja rentabilidad privada, debido a rendimientos agrícolas por debajo del promedio mundial; pero se sostiene pues una parte de la producción es de auto consumo (cerca de un 10%) y se emplea mano de obra familiar de bajo costo o nulo para el productor.  La baja protección arancelaria genera incertidumbre entre los productores y el arancel extrarregional centroamericano no está armonizado, siendo los aranceles en Costa Rica los más altos, lo cual posibilita la triangulación comercial y crea desincentivos para la producción nacional.  Los productores podrían tener alternativas más rentables en otros cultivos con mayores ventajas competitivas como país, pero se necesita mejorar el acceso al crédito, entre otros aspectos. 11 2.1.1 Coopeceproma R. L. El trabajo de investigación aplicado se realizó en la Cooperativa de Productores de Granos Básicos del Progreso de Pejibaye de Pérez Zeledón R. L. (Coopeceproma), no obstante, antes de constituirse en cooperativa, la organización nació como una asociación de productores, en un asentamiento del Instituto de Desarrollo Agrario (IDA3), como se detalla a continuación. El 17 de julio de 1992 es constituida la Asociación Finca el Progreso de Pejibaye con la cédula jurídica 3-002-129749, bajo el marco jurídico de la Ley de Asociaciones y sus reformas de agosto 1939 (Ley N.º 218), conformada por familias del asentamiento Finca El Progreso del IDA, ubicada en el distrito Pejibaye del cantón Pérez Zeledón, provincia de San José. En ese mismo año, el IDA adjudica a los 46 asociados una parcela aproximada de 6 hectáreas por núcleo familiar. En el 2013, con la finalidad de contar con una organización más sólida y mayor acceso a capacitación, se transforma la asociación de productores a una cooperativa bajo la Ley N.º 4179 y sus reformas, de esta manera nace la Cooperativa de Productores de Granos Básicos El Progreso de Pejibaye (en adelante Coopeceproma R.L.) con la cédula jurídica número 3-004-679892. Coopeceproma R.L., se ubica en el cantón de Pérez Zeledón4, provincia de San José, a 3,5 Km del Colegio Técnico Profesional de Pejibaye, como se muestra en la figura número 1. 3 Esta institución se transformó en el Instituto de Desarrollo Rural (INDER) mediante la promulgación de la Ley N° 9036. 4 Se encuentra a 3,5 kilómetros al sureste del Colegio Técnico Profesional de Pejibaye de Pérez Zeledón, Pejibaye. 12 Figura 1. Ubicación del distrito de Pejibaye de Pérez Zeledón, provincia de San José Fuente: Google Maps, 2020. En la actualidad, la organización está compuesta por 87 productores pertenecientes a 18 comunidades del distrito de Pejibaye de Pérez Zeledón5, su estructura -organizacional se muestra en la figura número 2. Figura 2. Estructura orgánica de Coopeceproma R.L. Fuente: Coopeceproma, 2017; Ley N° 4179. 5 Datos suministrados por la COOPECEPROMA con corte al 31 de mayo del 2021. Asamblea General Consejo de Administración Contabilidad Servicios profesionales Gerente Área administrativa y operativa. Secretario Asistente administrativo Comité de Bienestar Comité de Vigilancia Consejo de Administración 13 En la tabla número 4 se muestra el detalle de cada componente de la estructura orgánica de la cooperativa. Tabla 4. Estructura orgánica de Coopeceproma RL Área Detalle Asamblea General Máxima autoridad de la cooperativa, quien aprueba o desaprueba cualquier acuerdo. Esta instancia toma decisiones por mayoría simple de los socios presentes con derecho a voto6. Consejo de Administración El consejo está compuesto por un presidente, un vicepresidente, un secretario, dos vocales y dos suplentes. Este órgano es electo por la Asamblea General, para ejercer labores por un período de dos años7. Comité de Vigilancia Está conformado por tres asociados. El Comité fiscaliza que las decisiones y funciones generales se lleven a cabo de forma responsable y eficiente para el crecimiento de la cooperativa8. Comité de Bienestar Social El Comité se encuentra integrado por tres personas y entre sus funciones está propiciar acciones de desarrollo socioeconómico y ambiental tanto para la comunidad como para los asociados9. Gerencia General Área encargada de ejecutar los proyectos aprobados por el Consejo de Administración, realiza labores de comercialización y labores administrativas. Contabilidad Área encargada del registro contable. La cooperativa contrata esta labor mediante servicios profesionales. Secretaría Se encarga de las funciones administrativas de la cooperativa, como: el servicio al cliente, los pagos a proveedores, la elaboración de documentos, el manejo de la caja chica, los pagos de planilla, los pagos de insumos, los tramites con instituciones gubernamentales, entre otras acciones. Fuente: Coopeceproma, 2021. 6 Para más información ver artículo 37° de la Ley de Asociaciones Cooperativas y Creación del Instituto Nacional de Fomento Cooperativo y sus reformas (en adelante Ley Nº 4179). 7 Para más información ver artículo 46° de la Ley Nº 4179. 8 Para más información ver artículo 49° de la Ley Nº 4179. 9 Para más información ver artículo 50° de la Ley Nº 4179. Actualmente la Cooperativa no tiene un Comité de Educación, pero están en proceso de conformación. 14 Para las tareas sustantivas, Coopeceproma cuenta con tres áreas en la planta de producción agroindustrial, la tabla número 5 muestra la descripción de cada una. Tabla 5. Áreas sustantivas de la cooperativa Área Detalle Área de Proceso Se recibe y pesa el producto (frijol y maíz). Se hace el secado, la limpieza y el pulido, así como el análisis de calidad, además se empaca el producto en sacos de 46 kilogramos que será almacenado en la bodega. Área de escogido y empaque Se escoge a mano y se realiza control de calidad. Se empaca el frijol en bultos de 30 bolsas de 800 gramos cada uno. Bodega de almacenamiento Se realiza control de plagas y mantiene el producto en condiciones adecuadas para su comercialización. Este espacio será remodelado, gracias a una inversión por parte del INDER en el período 2021-202210. Fuente: Coopeceproma, 2017,2020. Las actividades comerciales de la cooperativa se dividen en dos tipos: venta de servicios agroindustriales y venta de productos. A nivel de servicios, la cooperativa ofrece servicios de industrialización en granos básicos (secado, limpieza y empaque, entre otros) tanto a productores asociados (es parte de la oferta productiva de la cooperativa) como no asociados, así como servicios de financiamiento para la adquisición de insumos a los productores asociados y servicios comunales, como el arreglo de accesos a fincas y caminos. 10 Coopeceproma cuenta con un presupuesto aprobado por 400 millones de colones, se espera que la bodega esté terminada en el 2022. 15 2.1.1.1 Proceso agroindustrial de Coopeceproma El proceso productivo de la cooperativa inicia con las actividades agrícolas de sus asociados, estas incluyen labores de presiembra, siembra, cosecha y post cosecha tanto de frijol como de maíz. Después de que los productores realizan su cosecha en campo, se coordina con la planta agroindustrial la recepción del producto en la finca y se traslada a la industria. Posteriormente, la industria realiza las acciones que se muestran en la siguiente figura de flujo. Figura 3. Flujo del proceso agroindustrial 16 La cooperativa ha logrado mejorar el proceso de calidad del producto final, para entregar y cumplir con el convenio institucional que tiene con el INDER y el Programa de Abastecimiento Institucional (PAI), así como con clientes regionales. 2.1.1.2 Servicios agroindustriales A nivel industrial, la cooperativa realiza desgrane, secado y limpieza de granos básicos, así como el proceso de pilado de arroz y molido de maíz. A continuación, las actividades agroindustriales realizada por Coopeceproma. Tabla 6. Servicios agroindustriales de Coopeceproma R.L. Tipo de servicio Capacidad de proceso Detalle Pilado de arroz 7,6 qq/hora Se brinda a productores requieren el proceso de pilado de arroz para autoconsumo. También se vende el servicio a productores no asociados. Desgrane de frijol 40 qq/hora Se cobra por hora a productores no asociados. Desgrane de maíz 100 qq/hora Se cobra por cantidad de maíz limpio y nivel de humedad. Secado de granos básicos 100 qq/hora Se mantiene el producto a altas temperaturas de vapor por varias horas. Limpieza de granos básicos 100 qq/hora El producto pasa por varias zarandas que eliminan la basurilla y se escoge finamente el producto de buena calidad. Pulidos y empaque de frijol 40 qq/hora Se pule el frijol para mejorar su apariencia (sale brillante). Molido de maíz 10 qq/hora Este servicio se brinda a productores de ganado bovino o porcino de la región. Fuente: Coopeceproma. La organización cuenta un tractor e implementos necesarios que beneficia a los asociados con la preparación del terreno (ardas), con el desgrane de (frijol y Fuente: Coopeceproma, 2020. 17 maíz), además, se le brinda el servicio de acarreo del producto desde las fincas hasta la planta industrial de Coopeceproma. De igual manera, el tractor cuenta con una pala de tractor para los arreglos de camino en las áreas de producción y así poder tener un mejor acceso a sus fincas de trabajo. La Cooperativa le brinda todos estos beneficios al productor, con el fin de mejorar la calidad y cuidado del producto que se recibe en las instalaciones. 2.1.1.3 Venta de productos En cuanto a la venta de productos, la organización ofrece frijol negro y rojo empacado en bolsas de 800 gramos en bultos de 24 kilogramos, así como maíz en grano o molido en presentaciones de 46 kilogramos, tanto para consumo humano o para consumo animal. La cooperativa ofrece frijol empacado a través del Programa Abastecimientos Institucional (PAI) del CNP, un volumen aproximado de 6.000 quintales de frijol por año, asimismo, la organización comercializa 4.000 quintales por año de maíz a granel a industrias nacionales o compradores de la región11. Además del frijol, la cooperativa realiza venta de subproductos derivados del proceso de pilado de arroz, como la semolina, la puntilla y la cascarilla; así como maíz seco y limpio empacado en sacos de 46 kilogramos, sin embargo, los procesos de desgravación arancelaria suscritos con México y los Estados Unidos de América en los tratados de libre comercio (TLC), hicieron que este producto sea relegado por el cereal importado por el diferencial de precios a favor del producto extranjero. 11 Costa Rica ha suscrito tratados de libre comercio (TLC) con países productores de maíz como México y Estados Unidos, por ende, el cultivo estuvo bajo procesos de desgravación arancelarias y actualmente, los importadores del cereal lo pueden traer con un derecho arancelario del 0%, esta situación ha generado que el producto nacional sea desplazado por el importado y las organizaciones han optado por colocarlo entre compradores locales. 18 2.2 Marco conceptual La palabra estrategia etimológicamente proviene del griego stratego, que significa al mando de un ejército, por su parte Thompson et al define a la estrategia empresarial como el plan de acción para que la organización se desempeñe mejor que sus rivales y de esta manera cree mayor valor para los stakeholders (partes relacionadas), accionistas y clientes (2015: 3). El eje medular de la estrategia yace en mejorar la posición competitiva con respecto a sus rivales, dicho de otra manera, se busca que la organización potencie sus ventajas competitivas para mantener una superioridad en el tiempo. Para lograr esto, la empresa debe considerar las 5 fuerzas competitivas en una industria (o también denominado sector económico), definidas por Michael Porter (1982: 20), a saber: 1. La competencia de vendedores rivales. 2. La competencia de nuevos participantes en el mercado. 3. La competencia de productores de productos sustitutos. 4. El poder de negociación de los proveedores. 5. El poder de negociación de los clientes. Las ventajas competitivas de una compañía deben observarse dentro de un contexto o medio sistemático, ante lo cual, Michael Porter desarrolla el concepto de cadena de valor como “el conjunto de actividades cuyo fin es diseñar, fabricar, comercializar, entregar y la venta de su producto” (1987: 34). En la figura número 4 se muestra como la cadena de valor de una unidad de negocio podría formar parte de la cadena de valor de otro agente económico. 19 Fuente: Michael Porter, 1987: 35. 2.2.1 La planificación estratégica en una agroempresa Desde un enfoque sistémico la planificación de la agroempresa se ubica dentro de una dimensión más amplia que se podría denominar Cadena Agroalimentaria, esta funciona como: “(…) un sistema que agrupa actores económicos y sociales interrelacionados que participan articuladamente en actividades que agregan valor a un bien o servicio, desde su producción hasta que este llega a los consumidores. Este sistema incluye los proveedores de insumos y servicios, transformación, industrialización, transporte, logística y otros servicios de apoyo, como el de financiamiento y las políticas de gobierno. (…) la cadena agroalimentaria se ve como un círculo que va desde la planificación de la producción (toma de decisiones), la producción, la cosecha y llega hasta la distribución a los consumidores, preparando de esta forma el terreno para el siguiente ciclo de planificación, producción, etc.”. (IICA: 32) Asimismo, los agronegocios se están desarrollando dentro de una nueva visión que “considera a la agricultura como un sistema de cadenas de valor centrado en dar satisfacción a las demandas y preferencias del consumidor, mediante la incorporación de prácticas y procedimientos que incluyen todas las actividades dentro y fuera de la unidad de producción. Es decir, incorpora todas las Cadena de valor de los proveedores Cadena de valor de la empresa Cadena de valor de los canales Cadena de valor de los clientes Figura 4. Cadena de valor para empresa de una sola industria 20 dimensiones de la agricultura y acepta que sus productos no resultan en la simple producción de alimentos.” (García, s.f.) De esta manera, el proceso de planificación estratégica en los agronegocios es integral y debe buscar una sostenibilidad en sentido ampliado, en otras palabras, que la agroempresa sea rentable (sostenibilidad económica), sea incluyente (sostenibilidad social) y ecológica (sostenibilidad para el medio ambiente). 2.2.2 Proceso para la formulación de una estrategia empresarial Con respecto al proceso de formulación de una estrategia empresarial diversos autores inician el mismo con la valoración de la empresa, desde un enfoque externo (lo que sucede afuera de la empresa y dentro de la industria en donde se desenvuelve) y un enfoque interno (relacionado con las fortalezas y debilidades de la compañía). Por ende, el análisis estratégico busca que las empresas obtengan ventajas competitivas sostenidas en el tiempo, logrando mayores resultados en comparación con sus competidores, en términos de rentabilidad, crecimiento y valor para los accionistas. Ahora bien, la estrategia se estructura sobre la base de un concepto circular y dinámico, en el cuál la empresa toma en consideración su entorno, sus recursos, el mercado, clientes, proveedores, competencia, etc., con una búsqueda permanente de la sincronía de los factores que son determinantes para obtener ventajas competitivas sobre la industria. 21 Figura 5. Modelo conceptual para el análisis estratégico de una empresa Fuente: Juan Ventura, 2009. El éxito de una estrategia no sólo debe medirse en cuanto al impacto en la rentabilidad del negocio en el corto plazo, sino en la sostenibilidad de la empresa en el largo plazo. 2.2.2.1 Modelo integral para la formulación de estrategias Para efectos del trabajo de investigación se adapta el “Modelo Integral para la formulación de estrategias”, desarrollado por Fred David (2013) para construir el Plan Estratégico de Coopeceproma R.L. La formulación de la estrategia contempla tres etapas: 1. Etapa de insumos: su finalidad es generar la información necesaria para elaborar las estrategias; la etapa está conformada por la elaboración de 22 las matrices de evaluación de factores externos (EFE), la matriz de evaluación de factores internos (EFI) y la generación del perfil competitivo. 2. Etapa de adecuación: su objetivo es elaborar estrategias alternativas factibles, para lo cual se emplea la matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) y, la matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA). 3. Etapa de decisión: se emplea la información de las etapas anteriores y se hace evaluación financiera de las estrategias para determinar el costo beneficio en términos monetarios de su implementación. A continuación, se detallan las herramientas mencionadas en el Modelo Integral de Fred David (2013). 2.2.2.1.1 Matriz de Evaluación de Factores Externos La Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) permite realizar un resumen y evaluaciones de la información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva (David, 2013: 80). Para desarrollar la matriz de debe realizar un listado de los factores externos claves identificados en la evaluación, con un promedio de entre 15 y 20 factores. Se asigna un valor a cada factor que oscile entre 0,0 (no importante) y 1,0 (muy importante), esta ponderación indica la relevancia que tiene el factor para alcanzar el éxito en la empresa en evaluación. Posterior a la ponderación, se asigna a cada factor externo clave una calificación de 1 a 4 puntos para indicar que tan eficaz responde las estrategias actuales de la empresa en ese factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta 23 está por encima del promedio, 2 = la respuesta es promedio y 1= la respuesta es deficiente. Se multiplica la ponderación de cada factor por su calificación, para determinar una puntuación ponderada. Se suma las puntuaciones ponderadas para cada variable con el fin de determinar la puntuación ponderada total para la organización. La puntuación ponderada más alta posible para una organización es de 4,0 y la más baja es de 1,0. La calificación de 4,0 indica que la organización está respondiendo extraordinariamente bien a las oportunidades y amenazas existentes. Una ponderación de 1,0 indica que las estrategias de la empresa no están ayudando a capitalizar las oportunidades ni evitando las amenazas existentes. 2.2.2.1.2 Matriz de Evaluación de Factores Internos En cuanto a la valoración del contexto interno de las empresas, Fred David (2013: 122) propone la Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) como herramienta para sintetizar y evaluar las fortalezas y debilidades de una compañía. Se realizan un listado de factores internos claves identificados (entre 10 a 20 factores), se le asigna las ponderaciones correspondientes, generando una puntuación ponderada para cada variable. Las puntuaciones ponderadas totales inferiores a 2,5 es característico de organizaciones con grandes debilidades internas, mientras que las puntuaciones superiores a 2,5 indican una posición interna fuerte. 24 2.2.2.1.3 Matriz FODA La matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) es una herramienta de evaluación y de adecuación de estrategias, pues en ella converge el análisis “extra” empresa desde el estudio de las oportunidades y amenazas, así como como el análisis “intra” empresa mediante el estudio de sus fortalezas y debilidades. De acuerdo con David (2013:175) “adecuar los factores internos y externos clave es la parte más difícil en el desarrollo de la matriz FODA; además exige mucho sentido común, puesto que las alternativas de adecuación son diversas. Las estrategias se pueden clasificar en cuatro tipos: 1. Estrategias FO (fortalezas y oportunidades): emplean las fortalezas internas de la compañía para aprovechar las oportunidades externas. Este tipo de estrategias son las óptimas, sin embargo, es normal que las empresas partan de estrategias FA (fortalezas y debilidades) y DA (debilidades y amenazas) para posteriormente implementar las estrategias FO. 2. Estrategias DO (debilidades y oportunidades): se busca superar las debilidades internas para aprovechar las oportunidades externas. 3. Estrategias DA (debilidades y amenazas): corresponden a tácticas defensivas, pues su fin es reducir las debilidades internas y evitar las amenazas externas. El peor escenario para una empresa es tener muchas debilidades internas y estar expuestas a varias amenazas externas. 4. Estrategias FA (fortalezas y amenazas): utilizan las fortalezas de la compañía para evitar o reducir las amenazas externas. 25 Por otra parte, David (2013: 178) menciona que el análisis FODA es muy utilizado en planificación estratégica, pero presenta algunas limitaciones:  No muestra cómo lograr una ventaja competitiva; en consecuencia, no debe ser considerada un fin en sí misma, sino el punto de partida para analizar cómo podrían implementarse las estrategias propuestas.  Es una evaluación estática en el tiempo (como una fotografía).  El análisis FODA podría sesgar la importancia de un factor interno o externo en la formulación de las estrategias. Asimismo, las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas se agrupan de acuerdo con las perspectivas en las que se desenvuelven las empresas de economía social, a saber: 1. Recursos y capacidades 2. Proveedores (en el caso de cooperativas agroindustriales los asociados pueden tener participación como proveedor de materia prima) 3. Procesos 4. Situación financiera 5. Clientes 6. Asociados 7. Comunidad y ambiente Cada perspectiva genera un aporte a la siguiente, como se muestra en la siguiente figura12. 12 CENECOOP (2019). La Estrategia en acción. 26 Figura 6. Perspectivas de la cooperativa para el análisis FODA Fuente: Elaboración propia a partir de CENECOOP (2019). Los recursos y capacidades constituyen la base de la pirámide, por otra parte, el fin último de la actividad empresarial cooperativa es el bienestar de los asociados y la comunidad, por esta razón está en la cúspide. La incorporación del FODA con las dimensiones de una empresa cooperativa propicia un análisis más detallado y esto a su vez permite precisar las acciones estratégicas que se definan dentro del Cuadro de Mando Integral. 2.2.2.1.4 Matriz PEYEA La matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción o matriz PEYEA es un modelo de cuatro cuadrantes que indica cuáles son las estrategias más adecuadas para para una empresa. Las estrategias pueden ser de cuatro tipos: agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas. La figura número 7 muestra los ejes de la matriz PEYEA con dos dimensiones internas: la fuerza financiera (FF) y la ventaja competitiva (VC); y dos 27 dimensiones externas: la estabilidad del entorno (EE) y la fuerza de la industria (FI). Figura 7. Matriz PEYEA Fuente: Fred David, 2013: 178. Es importante mencionar que “cada una de las dimensiones presentadas en los ejes de la matriz PEYEA está compuesta de diferentes variables, dependiendo del tipo de organización. En el desarrollo de la matriz PEYEA también se debe tomar en consideración los factores incluidos previamente en las matrices EFE y EFI (David:178). De esta manera, el vector direccional de cada perfil empresarial sugiere el tipo de estrategias que deberían implementarse: agresiva, conservadora, defensiva o competitiva, a continuación, el detalle de cada una. 28 1. Cuadrante agresivo (superior derecho): la compañía tiene una excelente posición para aprovechar las oportunidades externas, superar las debilidades internas y evitar las amenazas externas. 2. Cuadrante conservador (superior izquierdo): se recomienda que la compañía se apegue a sus principales actividades y no asuma riesgos en exceso. 3. Cuadrante defensivo (inferior izquierdo): la organización debe enfocarse superar sus debilidades internas y evitar las amenazas externas. 4. Cuadrante competitivo (inferior derecho): indica la implementación de estrategias competitivas como la integración (vertical u horizontal), penetración o desarrollo de mercado, así como el desarrollo de producto. 2.2.3 Implementación de la estrategia empresarial Aunque la finalidad del trabajo de investigación se centra en la formulación del plan estratégico de Coopeceproma R.L., es necesario contemplar el instrumento para que dicha estrategia sea implementada de manera satisfactoria, para ello se generara el Cuadro de Mando Integral (CMI). El CMI fue desarrollado por Kaplan y Norton a mediados de la década de 1990, con el fin de generar un conjunto de indicadores relacionados entre sí que les permitiesen a los directivos de las empresas conocer en qué medida se están alcanzando los objetivos estratégicos de la compañía. El cuadro de mando integral complementa indicadores de medición de los resultados de la actuación con indicadores financieros y no financieros de los factores clave que influirán en los resultados del futuro, derivados de la visión y 29 estrategia de la organización. Además, enfatiza la conversión de visión y estrategia de la empresa en objetivos e indicadores estratégicos. Para ello, en la perspectiva que aporta Kaplan y Norton, la organización se analiza desde cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos operativos internos, aprendizaje y crecimiento. Las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral permiten un equilibro entre los objetivos a corto y largo plazo, además, propicia una sincronía entre los múltiples personajes que se articulan en una organización. En la perspectiva de la óptica financiera, los indicadores son valiosos para resumir el estado actual de la empresa, construir acciones para alcanzar el mínimo aceptable. Desde la perspectiva del cliente, se trata de identificar los segmentos de clientes y de mercado, en los que competirá la unidad de negocio. Los indicadores fundamentales para tomar en consideración es la satisfacción del cliente, la retención de clientes, la adquisición de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y la cuota de mercado en los segmentos seleccionados. Dentro de esta perspectiva también debe incluirse los indicadores de valor agregado que la empresa le aporta a los clientes, por segmento estratégico. En la perspectiva del proceso interno, las personas clave dentro de la organización deben identificar los procesos críticos en los que la empresa debe sobresalir. Estos procesos permiten entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes de segmentos seleccionados, buscar satisfacer y mejorar las expectativas en términos de rentabilidad para los accionistas. Y, la cuarta perspectiva del cuadro de mando integral es la formación o aprendizaje y el crecimiento, identificando la infraestructura que la empresa debe construir u obtener para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. 30 La competencia global en conjunto con la tecnología, exigen a las empresas a mejorar de forma continua sus capacidades para crear valor a sus clientes y accionistas. Esta perspectiva procede de tres fuentes principales: las personas, los sistemas y los procedimientos de la organización. Las empresas tendrán que invertir en la capacitación de empleados, potenciar los sistemas y tecnología de la información y coordinar los procedimientos de la organización. Al igual que la perspectiva de clientes, deben existir indicadores de resultados para sus colaboradores, tales como satisfacción, retención, entrenamiento y habilidades. Las capacidades de los sistemas de información pueden medirse a través de la disponibilidad en tiempo real de la información, así como su veracidad y confiabilidad. Asimismo, los procedimientos de la organización pueden ir de la mano con los incentivos a los empleados, metas corporativas propuestas en la organización. 31 3. Metodología El trabajo de investigación es de tipo descriptivo, de acuerdo con Hernández, Fernández y Baptista (2000) en este tipo de análisis se “miden o evalúan diversos aspectos, dimensiones o componentes del fenómeno a investigar” (página 60). La recolección de información primaria o secundaria se realiza tanto para variables cuantitativas como para variables cualitativas. La información de tipo cuantitativo fue capturada mediante encuestas personales y telefónicas, además, se recopila bases de datos de organismos o instituciones oficiales, así como los estados financieros de los últimos tres periodos fiscales de la cooperativa. En cuanto a información cualitativa, fue recabada mediante entrevistas a profundidad con tomadores de decisión de la cooperativa en visitas realizadas o mediante videoconferencias. Asimismo, en la elaboración del plan estratégico de Coopeceproma RL se estudian diferentes aspectos a lo interno y externo de la organización, con el fin de precisar acciones que respondan a la visión y misión de la empresa social, así como al bienestar socioeconómico de sus integrantes y comunidad en donde se desenvuelve. 3.1 Actividades según objetivos específicos A continuación, se muestran las acciones realizadas según análisis derivado de cada objetivo específico. 32 3.1.1 Análisis del entorno externo Se realizó revisión bibliográfica de documentos generados por instituciones gubernamentales y académicas relacionadas con el cultivo del frijol, así como bases de datos oficiales generadas por dichos entes. Dentro de los aspectos que se estudiaron para determinar entorno externo de la organización se encuentran los factores sociales, estos incluyen aspectos relacionados a valores, cultura y estilos de vida (Thompson et al, 2012: 52). De esta manera, los factores socio culturales relacionados con el consumo del frijol son introducidos en este estudio a partir un análisis realizado en el Curso de Investigaciones de Mercado del Programa de Maestría de Gerencia Agroempresarial de la UCR en marzo del 2019. Para realizar dicho estudio se aplicó una encuesta de manera aleatoria a 90 personas del cantón de Vásquez de Coronado; se escogió este cantón por cercanía a la sede Rodrigo Facio y por tener población que vive en zona rural y en zona urbana. El análisis del entorno externo incluye una matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE), este instrumento permite entender la posición de la cooperativa ante factores relacionados a las oportunidades y amenazas. Por ende, el análisis de las variables del entorno externo en la matriz EFE, tales como: tecnológicas, económicas, de mercado, políticas y ambientales; fueron analizadas mediante la revisión de material bibliográfico y la construcción de indicadores económicos o de mercado, a partir de datos publicados por instituciones u organismos relacionados con la actividad principal de la cooperativa. 33 3.1.2 Análisis del entorno interno Para el análisis de las relaciones internas se empleó la “Teoría de los dos factores” como sustento teórico, ésta fue desarrollada por el psicólogo Frederick Herzberg (2005) para explicar el comportamiento de las personas en su lugar de trabajo. Esta teoría plantea que hay dos tipos de factores que inciden en la motivación de los colaboradores: los factores motivacionales, los cuales ayudan a que los individuos aumenten su nivel de satisfacción; y los factores higiénicos, cuya carencia causan insatisfacción y son extrínsecos a las personas. De esta manera, la encuesta diseñada para los asociados de Coopeceproma está relacionada con factores higiénicos, pero además se incluyeron elementos vinculados con la satisfacción del servicio que reciben de los colaboradores, así como de las relaciones entre los asociados13. Para estimar la cantidad de asociados a las que se les aplicó la encuesta, se empleó una fórmula para estimar la muestra para una población finita (correspondiente a los 87 asociados), como se muestra a continuación. 𝑛 = 𝑁 ∗ 𝑍 𝑝𝑞 𝑑 ∗ (𝑁 − 1) + 𝑍 ∗ 𝑝𝑞 Donde, n = muestra z = nivel de confianza p = probabilidad de éxito o proporción esperada q = probabilidad de fracaso d = Error máximo admisible (precisión) Para el caso el caso en cuestión se definieron los siguientes valores. 13 En la sesión de anexos se incluye las plantillas de las encuestas que se utilizaron para el análisis interno, las cuales se aplicaron a los asociados y a los colaboradores. 34 z = 1,96 (95%) p = 0,95 q = 0,05 d = 0,05 El valor de la probabilidad de éxito (p) se definió en 0,95 debido a que la población total (asociados de la cooperativa) era menor a 100 personas, además, hubo un proceso de sensibilización por parte de los representantes de la cooperativa para motivar a los asociados a responder la encuesta. Ambas situaciones generaron en la práctica que el nivel de éxito fuese el esperado. Se obtuvo una muestra de 41 asociados (se incluye miembros del Comité de Vigilancia y de Bienestar Social) para toda la cooperativa. Asimismo, se aplicaron 12 encuestas a los empleados de la cooperativa, con el fin de conocer el clima organizacional de la empresa. En el formulario aplicado a los colaboradores se abordan aspectos relacionados a factores higiénicos como motivacionales. La descripción del entorno interno de la cooperativa concluye con un análisis financiero de los estados financieros para tres períodos fiscales (del 2018 al 2020). Asimismo, se incluye una matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) con el fin de entender la posición de la empresa ante elementos relacionados con sus fortalezas y debilidades, y cómo estos factores tienen una incidencia en el actual desenvolvimiento de la organización. Para el análisis de las variables del entorno interno en la matriz EFI, se aplicó, se sistematizó y analizó las encuestas aplicadas a lo interno de la Cooperativa, cuyas características fueron mencionadas anteriormente. 3.1.3 Definición de las acciones estratégicas Para cumplir con este objetivo se contempla la realización de reuniones virtuales con personeros de la cooperativa (administrativos y directivos), así como 35 conversaciones con funcionarios de instituciones que tienen vinculación con la agrocadena y la cooperativa. Además, se realiza un contraste de factores externos e internos de la cooperativa mediante un análisis FODA (tercer objetivo de la investigación), antes de definir las acciones estratégicas. 3.1.4 Evaluación financiera de la propuesta estratégica La evaluación financiera de la propuesta estratégica se realiza a partir del Flujo de Caja de las acciones de corto plazo (año 1 y 2), esto permitirá estimar el impacto en términos financieros del plan estratégico, además, proporcionará una herramienta a la organización para la evaluación financiera de los siguientes 3 años de ejecución del plan. 36 3. 2 Cuadro de variables A continuación, se muestra el cuadro de variables como instrumento sintetiza las acciones contempladas para el cumplimiento de los objetivos propuestos. Tabla 7. Cuadro de variables: diseño de plan estratégico de Coopeceproma Objetivo Variables de estudio Indicadores Fuentes de información Analizar el entorno externo de Coopeceproma R. L. de tal manera que se identifique la posición competitiva de la empresa Factores políticos  Existencia de marco normativo, política pública, acuerdos comerciales internacionales, programas de fomento (0 = No, 1 = Sí)  Instituciones públicas  Marco normativo  Políticas públicas Condiciones económicas  Valor agregado agropecuario  Balanza comercial agropecuaria  Aporte del sector primario al PIB  Fuerza laboral y población ocupada agropecuaria  Producción nacional de frijol  Abastecimiento nacional de frijol  Análisis sectoriales  BCCR  CNP  INEC Fuerzas socioculturales  Consumo per cápita.  Gasto por familia según nivel de ingreso.  Gustos y preferencias en el consumo de frijol.  BCCR  Encuestas  INEC  Análisis sectoriales Factores tecnológicos  Existencia de marco normativo, política pública y programas de fomento (0 = No, 1 = Sí).  Instituciones públicas  Marco normativo  Políticas públicas Factores legales y regulatorios  Existencia de marco normativo: leyes, reglamentos, acuerdos comerciales, etc. (0 = No, 1 = Sí).  Instituciones públicas  Marco normativo 37 Objetivo Variables de estudio Indicadores Fuentes de información  Políticas públicas Estructura del mercado  Índices de concentración C2, C4 y C8 para la compra de frijol nacional.  Márgenes de comercialización a nivel nacional.  Índice de presión competitiva empleando el modelo de las 5 fuerzas competitivas de Michael Porter.  Análisis sectoriales  BCCR  CNP  COPROCOM  INEC  MEIC Oportunidades  Cantidad de oportunidades identificadas para el sector económico  Análisis sectoriales  Entrevistas a especialistas Amenazas  Cantidad de amenazas identificadas para el sector económico  Análisis sectoriales  Entrevistas a especialistas Analizar el entorno interno de la cooperativa para que se evalúe su actual propuesta de valor Fortalezas  Caracterización de los asociados y colaboradores  Nivel de satisfacción de asociados y colaboradores.  Cantidad de fortalezas identificadas  Evaluación de factores higiénicos  Evaluación de factores motivacionales  Entrevistas a los asociados  Entrevistas a los colaboradores  Entrevistas a los comités Debilidades  Caracterización de los asociados y colaboradores  Nivel de satisfacción de asociados y colaboradores.  Cantidad de debilidades identificadas  Evaluación de factores higiénicos  Evaluación de factores motivacionales  Entrevistas a los asociados  Entrevistas a los colaboradores  Entrevistas a los comités Determinar las acciones estratégicas que potencien las FODA  Contraste de factores internos y externos  Definición del enfoque de la estrategia (FO, DO, FA, DA)  Entrevistas a los asociados  Entrevistas a los colaboradores  Entrevistas a los comités 38 Objetivo Variables de estudio Indicadores Fuentes de información ventajas competitivas de la organización en el corto y mediano plazo Procesos  Cantidad de procesos  Cantidad de manuales según procesos  Entrevista al administrador  Informes  Manuales Proveedores /Asociados  Período medio de cobro (CC promedio x 360 /ventas netas a crédito)  Nivel de satisfacción de los asociados  Entrevistas a los asociados  Entrevista al administrador  Estados financieros (últimos tres años) Clientes  Cantidad de clientes según tipo (institucionales, comercios, intermediarios, etc.)  Nivel de ventas en cantidad y volumen  Entrevista al administrador  Estados financieros últimos tres períodos fiscales (2018, 2019 y 2020) Realizar la evaluación financiera de la estrategia para que se determine el impacto de su implementación Flujo de caja  Costo de la implementación de la estrategia  Proyección del flujo de caja para el primer y segundo año de implementación de la estrategia.  Estados financieros últimos tres períodos fiscales (2018, 2019 y 2020) Fuente: Elaboración propia. 39 4. Análisis del entorno externo Coopeceproma R.L. tiene una oferta de productos relacionados principalmente a granos básicos como el arroz, el maíz blanco y los frijoles, también brinda servicios como labores mecanizadas, pilado de arroz y secado de granos, pero es en la producción y comercialización de las leguminosas donde obtienen su principal fuente de ingresos. Por esta razón, el análisis industrial (o sectorial) relacionado con el entorno externo se centra en el cultivo del frijol. En los siguientes subapartados se desarrollará los aspectos relacionados con el análisis del contexto externo, a saber: factores económicos (comportamiento del sector agropecuario, el mercado del frijol, las condiciones competitivas), factores políticos, factores socioculturales y factores tecnológicos. 4.1 Factores económicos En este subapartado se muestran aspectos relacionados con la actividad económica de la organización, iniciando desde un contexto amplio (desenvolvimiento del sector agropecuario) a situaciones específicas, entre ellas las características del mercado meta y condiciones de competencia en este. 4.1.1 Comportamiento del sector agropecuario Con respecto a la elaboración del plan estratégico para Coopeceproma, el mismo se desenvuelve dentro del sector agropecuario o agroalimentario, el cual según estadísticas del Banco Central de Costa Rica (BCCR) generó un aporte del 4,6% al Producto Interno Bruto (PIB) en el año 2018, pero con una tendencia a la baja que data de décadas atrás14. Asimismo, el valor agregado del sector agropecuario pasó de un crecimiento del 10,1% en el 2016, a un decrecimiento del 4% en el año 2018, como se muestra en la tabla 8. 14 De acuerdo con datos de Cuentas Nacionales del BCCR, la participación del sector agropecuario en el PIB pasó de un 23% en 1966 a un 13% en 1991 y para el 2016 dicho indicador fue del 5%. 40 Tabla 8. Sector Agropecuario: indicadores macroeconómicos. Período: 2015-2018 Variable 2015 2016 2017 2018 Valor Agregado Agropecuario (millones de colones) 1.451.382 1.597.541 1.655.290 1.589.163 Variación anual del Valor Agregado Agropecuario 10,1% 3,6% -4,0% Participación en el PIB 5,0% 5,1% 5,0% 4,6% Exportaciones de cobertura agropecuaria Valor de las exportaciones (millones de US$) 4.397,6 4.669,4 4.878,1 4.918,3 Participación en exportaciones totales 47,8% 47,1% 46,0% 43,7% Nº de productos exportados 1/ 908 891 869 890 Importaciones de cobertura agropecuaria Valor de las importaciones (millones de US$) 2.246,2 2.376,3 2.481,2 2.574,0 Participación en importaciones nacionales totales 15,2% 15,6% 15,6% 15,5% Nº de productos importados 1/ 1.239 1.252 1.245 1.244 Balanza agropecuaria (millones de US$) 2.151,4 2.293,2 2.396,9 2.344,3 Por 1US$ importado se exportan 2,0 2,0 2,0 1,9 Índice del tipo de cambio, promedio anual (₡/US$) 107,5 109,5 114,1 116,1 Variación anual del índice del tipo de cambio 1,9% 4,2% 1,8% 1/ Líneas arancelarias con un valor de exportación igual o mayor a US$200 Fuente: Sepsa, con información del BCCR, INEC y PROCOMER En términos de comercio internacional, la balanza comercial (diferencia entre exportaciones e importaciones) es positiva en el sector agropecuario, donde la relación entre ambas variables indica que, por cada dólar americano de importación en el sector, se exportan dos dólares, siendo las actividades como el banano, la piña y el café los principales productos exportadores, con una participación del 21,4%, 19,5% y 6,3%, con respecto a las exportaciones totales15. En cuanto a las importaciones, los principales productos importados relacionados con el sector agroalimentario son el maíz amarillo (6,4%), la soya (5,1%) y los atunes (3,6%). Los datos muestran una diversificación tanto de los productos exportados (890 en el 2018) como de bienes importados (1.244), y la política cambiaria adoptada por el BCCR muestra un índice del tipo de cambio mayor a 100 con un incremento en los últimos tres años, ello demuestra la apreciación de esta 15 Según datos del BCCR procesados por Sepsa para el 2017. 41 variable (menos colones por dólar), lo cual incentiva una mayor importación y reduce la competitividad de las exportaciones nacionales. Asimismo, el sector agroalimentario tiene un mayor desenvolvimiento en las zonas rurales y se ubica en la periferia costarricense, en donde vive un 27% de población. La fuerza laboral del sector agropecuario representa un 12% de la fuerza laboral total (formal) y de la población ocupada total, como se muestra en la tabla número 9. Tabla 9. Sector Agropecuario: indicadores sociales. Período: 2015-2018 Variable 2015 2016 2017 2018 Población rural 1.319.286 1.336.468 1.353.134 1.369.730 Aporte en la población total 27,3% 27,3% 27,4% 27,4% Fuerza de trabajo Sector Agropecuario 273.973 266.539 276.479 285.986 Aporte en la fuerza de trabajo total 12,0% 12,1% 12,3% 12,1% Población ocupada agropecuaria 252.801 243.197 256.423 260.923 Aporte en la población ocupada total 12,3% 12,2% 12,5% 12,3% Fuente: Sepsa, con información del BCCR, INEC y PROCOMER 4.1.2 El mercado del frijol en Costa Rica El mercado relevante está conformado por una cadena de valor que va desde la producción agrícola hasta el consumidor final. Su consumo se emplea como producto alimenticio o como un bien intermedio para otros procesos productivos. La figura número 8 muestra la cadena de valor de la industria frijolera. En la etapa de preproducción se ubica la comercialización de semilla para siembra, la cual puede ser proporcionada por el CNP o por los Comités Locales Preproducción Producción Industrialización Comercialización Consumo final Figura 8. Cadena de valor de la industria frijolera 42 de Productores16, quienes se encargan de la producción y comercialización de este insumo. También se ubican los agroquímicos (fertilizantes, plaguicidas) y servicios (labores manuales, labores mecanizadas). En cuanto a la producción, el país tiene tres grandes regiones productoras con un aproximado de 3.346 productores y 13 organizaciones, asimismo, el CNP registra 11 industrias, de este grupo existen 4 empresas que compran aproximadamente el 60% de la producción nacional (CNP, 2020 b). Con respecto a la comercialización, las organizaciones realizan labores de intermediación y colocación de producto a clientes institucionales (mediante el PAI-CNP), familias (en ferias o mercados locales) e industrias quienes compran producción nacional e importan el grano. El consumo mensual estimado por el CNP es de 4.100 TM, lo que representa un consumo anual aproximado de 49.000 TM, de las cuales un 75% se abastece de frijol importado. El consumo per cápita anual en Costa Rica se estima en 9,5 kilogramos (CNP, 2020 b). 4.1.3 Producción nacional En Costa Rica la producción de frijol se concentra en tres regiones, la región Huetar Norte con un 40% de la producción nacional, la región Brunca con un 39% y la región Chorotega con un 18%, asimismo, otras regiones representan un 3% de la producción (CNP, 2020 b). Con respecto a cantidad de productores a nivel nacional, el CNP (2020 b) cuantificó un total de 3.346 productores y de 13 organizaciones, con un área total 18.796 ha. La tabla número 10 muestra su desagregación por región. 16 Los Comités Locales de Productores corresponde a un modelo asociativo dentro de las organizaciones para la producción de semilla para siembra; para ello seleccionan a productores con condiciones agronómicas óptimas para su producción y el costo para el productor puede significar una reducción de este entre un 30% a un 40% con respecto a la semilla para siembra que ofrece el CNP. 43 Fuente: Elaboración propia a partir de datos del CNP, 2020 b. *Nota: Área sembrada en hectáreas en el período 2017/18. Ahora bien, los cinco principales lugares productores de frijol son: el distrito de Pejibaye del cantón de Pérez Zeledón, el cantón de Upala y Pocosol en la Zona Norte, el cantón de La Cruz en Guanacaste y el Cantón de Buenos Aires de Puntarenas; estás zonas agrupan el 92% de la producción nacional, cómo se muestra en la tabla número 11. Fuente: Elaboración propia a partir de datos del CNP, 2020 b. Número de organizaciones y productores. Cosecha 2018-2019 Región Organizaciones Productores Area (ha)* Brunca 8 1.245 7.175 Huetar Norte 2 1.248 7.000 Chorotega 3 851 4.060 Central 0 2 120 Otros ND ND 441 Total 13 3.346 18.796 *Nota: período 2017-2018 Principales zonas productoras. Producción en TM. Período: 2015/16 al 2019/20 Cantón 2015/16 2016/17 2017/18 2018/19 2019/20 % promedio 2015/20 1 Pejibaye - PZ 4.122 3.464 3.618 3.466 3.605 32% 2 Upala 4.008 1.726 2.670 1.925 3.056 23% 3 Pocosol 4.430 699 1.754 900 729 15% 4 La Cruz 1.498 1.856 1.520 1.330 1.691 14% 5 Buenos Aires 1.124 702 949 1.064 966 8% Subtotal 15.182 8.447 10.511 8.685 10.047 92% Otros 1.315 656 1.539 418 947 8% Total 16.497 9.103 12.050 9.103 10.993 100% Tabla 10. Costa Rica: Número de productores y organizaciones en el cultivo del frijol. Período 2018/19 Tabla 11.Costa Rica: principales lugares productores de frijol. 44 No obstante, los rendimientos a nivel nacional tienden a estar por debajo del promedio mundial (19,5 qq/ha según la FAO17) y se estima en 14,40 qq/ha a nivel nacional para un período de 13 años, con la distribución que se muestra en el gráfico 3. Fuente: Elaboración propia a partir de datos del CNP, 2020 b. Si bien es cierto, el rendimiento promedio ronda los 14,40 quintales por hectárea, se observa una concentración en rendimiento menores a los 14 quintales. De los rendimientos en las principales zonas productoras del país, el cantón de Pocosol en la Zona Norte muestra rendimientos superiores a los 20 quintales por hectárea para el período 2015/16 y 2017/18, no obstante, en el último período de observación de la tabla 12 se muestra que los rendimientos en dichos lugares son menores a la media mundial y en cantones como la Cruz (Guanacaste) y Buenos Aires (Puntarenas) los rendimientos son menores a la productividad promedio nacional. 17 A nivel mundial según datos de la Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura, el rendimiento oscila los 0,9 TM/Ha esto representa una productividad de 19,5 quintales por hectárea (FAOSTAT, 2020: página web). Gráfico 3. Costa Rica: histograma de la productividad agrícola del frijol (QQ/ha). Período 2006/07 al 2019/20 45 Fuente: Elaboración propia a partir de datos del CNP, 2020 b. 4.3.1.1 Características agronómicas del cultivo De acuerdo con el Ingeniero Juan Carlos Hernández las épocas de producción dependen de las condiciones agroclimáticas de las regiones, por ejemplo, la región Brunca cuenta con dos cosechas al año (inverniz y veraniega), mientras que las demás regiones solo tienen la cosecha veraniz, asimismo, los procesos productivos cambian, pues mientras en algunas regiones la producción es semi mecanizada en otras el proceso es manual (Hernández, 2009: 18). La tabla número 13 presenta algunas características de siembra para las tres principales regiones productoras de Costa Rica. Tabla 13. Características de la producción según región Región Meses de siembra Tipo de siembra Rendimiento promedio Huetar Norte De finales de noviembre a inicios de enero. Semi mecanizada, siembra con mínima labranza. 14,35 QQ/Ha Brunca En mayo (inverniz) y finales de setiembre (veraniz) Siembra con espeque. Frijol en relevo con maíz. 13,70 QQ/Ha Chorotega De setiembre a diciembre. Siembra con espeque. Frijol con relevo de maíz. 9,35 QQ/Ha Fuente: INTA, Manual de recomendaciones técnicas, 2009. CNP, 2020 b. Productividad en principales zonas productoras. Período: 2015/16 al 2019/20 Cantón 2015/16 2016/17 2017/18 2018/19 2019/20 2015/16 2016/17 2017/18 2018/19 2019/20 1 Pejibaye - PZ 0,74 0,78 0,69 0,63 0,70 16,00 16,92 14,98 13,70 15,22 2 Upala 0,82 0,60 0,86 0,67 0,85 17,78 13,00 18,70 14,57 18,48 3 Pocosol 1,00 0,37 1,11 0,60 0,78 21,74 8,00 24,13 13,04 16,96 4 La Cruz 0,54 0,58 0,40 0,48 0,62 11,63 12,61 8,70 10,33 13,37 5 Buenos Aires 0,54 0,41 0,58 0,58 0,54 11,64 8,98 12,50 12,50 11,67 Media nacional 0,74 0,57 0,64 0,57 0,68 16,07 12,47 13,94 12,47 14,85 Rendimiento (TM/ha) Rendimiento (QQ/ha) Tabla 12. Costa Rica: rendimientos agrícolas en las principales zonas productoras de frijol. Período 2015/16 al 2019/20 46 Con respecto a la cantidad de productores, la Secretaría Ejecutiva de Planificación Sectorial Agropecuaria menciona que el 80% de los productores tienen menos de 5 Ha de área sembrada (SEPSA, s.f.). Por otra parte, una proporción de los productores alquilan terreno, lo cual puede rondar entre el 25% al 40% del área sembrada según la región, según informó el Ingeniero José Valerín ante consulta realizada mediante llamada telefónica (comunicación personal, 15 de octubre del 2020)18. 4.1.4 Abastecimiento nacional De acuerdo con el Ing. José Valerín, un 25% del consumo nacional es cubierto por la producción local y el 75% del consumo se cubre mediante las importaciones (2020, página 21), siendo Nicaragua el principal origen para el frijol rojo, y en el caso del frijol negro, se importa de China, Estados Unidos o el Cono Sur de América, como se muestra en los gráficos número 4 y 5, respectivamente. Fuente: Elaboración propia a partir de datos del Sistema TICA-MH, 2020. 18 El Ing. José Valerín es el Coordinador Nacional del Programa de Granos Básicos del MAG, quien a su vez realizó consulta a los ingenieros del MAG que acompañan a los productores en la región Brunca, Huertar Norte y Chorotega. Se estima que en la región Brunca (Pejibaye de Pérez Zeledón y Buenos Aires, principalmente) entre un 30% a un 40% del área es alquilada; en la región Chorotega el área alquilada representa aproximadamente un 25%; y, en la región Huetar Norte oscila entre un 30% (Upala) y un 40% (Los Chiles). Gráfico 4. Costa Rica: importaciones de frijol según país de origen. Subpartida 0713.33. Período: 2009-2019 47 Fuente: Elaboración propia a partir de datos del Sistema TICA-MH, 2020. En cuanto al tipo de frijol importado, históricamente se importa más frijol negro que rojo, pues el costarricense tiende a consumir más este tipo de leguminosa, no obstante, en los últimos tres años fue ganando participación el frijol rojo y para el 2019 dicho producto representó el 57% de las importaciones, propiciado porque en ese año no hubo importaciones de frijol procedentes de China, como se muestra en el gráfico número 6. Fuente: Elaboración propia a partir de datos del Sistema TICA-MH, 2020. Gráfico 5. Costa Rica: importaciones anuales de frijol en TM según país de origen. Subpartida 0713.33. Período: 2009 - 2019 Gráfico 6. Costa Rica: participación relativa de las importaciones de frijol según color. Subpartida 0713.33. Período: 2011-2019 48 El consumo per cápita anual de frijol en Costa Rica para el año de 1989, fue de 56 gramos diarios de frijol por persona; en el año 2013, este consumo fue de 30,9 gramos. Esto representa una disminución de 25,1 gramos diarios por persona, como se muestra en el gráfico 7. Fuente: Elaboración propia con datos de la Encuesta Nacional de Hogares, INEC (2020) Para el 2020 según datos del CNP, el consumo per cápita es de aproximadamente 10 kilogramos por persona, esto representa una disminución de 51,07% en comparación con el consumo de 1989 (20,44 kilogramos per cápita). 4.1.5 Estructura del mercado En cuanto a la estructura del mercado, la Comisión para Promover la Competencia (Coprocom) caracterizó al mercado del frijol como un mercado oligopsónico, esto es, la existencia de una gran cantidad de vendedores (en este caso productores agrícolas) y pocos compradores (industrias), a saber, la Coprocom (2010: 12)19 indica: 19 Para más información ver: Sesión ordinaria número 31-2010, acuerdo: artículo tercero. Informe sobre consulta realizada por la Defensoría de los Habitantes al MEIC en relación con el mercado del frijol, la posible existencia de un monopsonio y la posibilidad de fijar el precio de compra Gráfico 7. Costa Rica: Consumo diario de frijol en gramos por persona. Años: 1989, 2001, 2004 y 2013 49 “(…) es criterio de la Comisión que no existe un mercado monopsónico en la compra de frijol a los agricultores, ya que son 12 las empresas que han adquirido frijol durante la más reciente cosecha. Los problemas en el precio de compra a los frijoles se deben básicamente a la relativa baja competitividad con respecto al frijol de Nicaragua, China y otros, y a que la protección arancelaria no es suficiente para que los precios internacionales no afecten el precio de compra a los frijoleros nacionales. No obstante, establecer un precio de compra mayor o elevar el arancel (aunque no sería una solución con las importaciones procedentes de Nicaragua) provocaría, dadas las características del mercado, enormes ganancias a los importadores, no llevaría a una producción eficiente del grano y significaría imponer un enorme sacrificio a los consumidores en el país. Considera esta Comisión que resolver los problemas que afectan a los productores de frijol, requiere de un análisis serio que permita solucionar el problema a largo plazo a través de los elementos que lleven a una producción eficiente del grano o bien, de no ser posible, el traslado de esos agricultores hacia actividades que se pueden ser más lucrativas”. (letra cursiva y en negrita no es del original) Con datos de las compras de producción nacional (2012-2020) y las importaciones de frijol (2011-2019), se generó la tabla 14 con los índices de concentración C2, C4 y C820. Tabla 14. Índices de concentración C2, C4 y C8 para el cultivo del frijol. Período: 2011-2020 Variable Período Tipo de año C2 C4 C8 Compras de producción nacional 2012-2020 Agrícola 46% 56% 82% Importaciones en TM 2011-2019 Civil 42% 63% 83% Importaciones en USD 2011-2019 Civil 42% 62% 82% Promedio 43% 60% 82% 20 Los índices de concentración C2, C4 y C8 muestran cuanto concentran las dos, cuatro y ocho empresas más grandes en una industria, esta concentración puede estar en función de las ventas o compras de un bien o servicio. 50 Fuente: Elaboración propia con datos de TICA-MH y el CNP, 2020. Para el caso del frijol, dichos valores son en promedio del 43%, 60% y el 82%, lo cual da indicios de una concentración moderada de la compra de frijol. Ahora bien, si se grafica los índices de concentración relacionado con la compra de la producción nacional, se observa el comportamiento que se muestra en la siguiente imagen. Gráfico 8. Costa Rica: compra de producción nacional y coeficientes de concentración (C2, C4 y C8). Período: 2012/13 - 2019/20 Fuente: DIEM-MEIC con datos de la DGA y el CNP, 2020. En un período de 8 años, las compras de la producción nacional ha tendido a concentrarse, por ejemplo el C4 pasa de un 44% en el 2012/13 a un 55% en el 2019/20, y el C8 pasa de un 77% a un 93% en el último año, asimismo, en los dos últimos años, sólo 11 empresas compraron frijol nacional, esto se puede deber a los procesos de desgravación arancelaria de los tratados de libre comercio suscritos por Costa Rica con la República Popular de China y los Estados Unidos de América, en donde las empresas nacionales han sust