Universidad de Costa Rica Sistema de Estudios de Postgrado Plan de Mercadotecnia para el servicio de crédito prendario de un banco privado del sistema financiero nacional. Trabajo Final de Graduación aceptado por la Comisión del Programa de Posgrado en Administración y Dirección de Empresas, de la Universidad de Costa Rica, como requisito parcial para optar al grado de Magíster en Administración y Dirección de Empresas con énfasis en Mercadeo y Ventas. Bach. Johanny Berdugo Recio, Carné: 910487 Ciudad Universitaria “Rodrigo Facio”, Costa Rica 2004 Dedicatoria Hoy quiero reflexionar sobre lo que representa para mí, haber alcanzado esta meta en mi vida. Una de la enseñanzas más grandes que he aprendido en mi vida, es que los hombres poseemos tres afanes que nos esclavizan cada día más: el placer, el tener y el poder. Por ello, siempre he creído que la verdadera libertad la da el saber. La sabiduría viene de Dios y valorarla significa, poner la confianza en él, esforzarse por aprender, ofrecer nuestro trabajo al Creador y saber que el placer, el tener y el poder llegarán a nuestra vida, cuando tengamos la madurez para saberlo compartir. Por ello me llena tanto de orgullo y satisfacción estar a un paso de concluir esta Maestría, ya que sé, que lo que aprendí aquí, verdaderamente me hizo crecer y me dio las herramientas necesarias, para poderme desempeñar con una mejor preparación profesional en un campo que me realiza. Deseo dedicarle este proyecto, primeramente a Dios, porque ha sido un padre incondicional cuando lo he necesitado, después a mis amadas y consentidas esposa e hija, Mary y María Daniela, quienes más se han sacrificado para que yo pudiera dedicarle el tiempo necesario al posgrado, gracias por su paciencia y apoyo, las amo con todo mi corazón. Finalmente a mis padres Ahmed y Benny, por todos los sacrificios y el amor que me han dado, para poder llevarse esta satisfacción de haber graduado con éxito a sus tres hijos con grados de Maestría, gracias, los amo, son los mejores padres que un hijo pueda tener. ii Agradecimiento Quiero agradecerle a Dios por haberme permitido concluir este proyecto. A mi esposa y a mi hija por el apoyo y la paciencia que tuvieron. Y a mis padres por sus desvelos preocupados de que todo saliera a tiempo. Quiero agradecerle a la entidad financiera que me permitió hacer el presente proyecto de graduación sobre uno de sus servicios, gracias por la apertura y el apoyo que me brindaron. Al Centro de Estudios de Posgrado por el apoyo que siempre nos dieron durante la maestría y a mis profesores, por todo el conocimiento que nos trasmitieron durante toda esta travesía. Gracias a todos. iii Hoja de Aprobación Este Trabajo Final de Graduación fue aceptado por la Comisión del Programa de Posgrado en Administración y Dirección de Empresas, de la Universidad de Costa Rica, como requisito parcial para optar al grado de Magíster con énfasis en Mercadeo y Ventas. _________________________ ____________________________ M.B.A., Marco Morales Zamora M.S.c., José Martí Solórzano Rojas Director Programa de Maestría Profesor Coordinador __________________________ ________________________ M.B.A., Humberto Martínez Salas M.B.A., Laura Soto Herrera Profesor Guía Supervisora Laboral _________________________ Bach., Johanny Berdugo Recio Estudiante iv Contenido Plan de Mercadotecnia para el servicio de crédito prendario de un banco privado del sector financiero nacional Dedicatoria ii Agradecimientos iii Hoja de Aprobación iv Contenido v Índice de Diagramas viii Índice de Gráficos ix Índice de Tablas x Índice de Mapas xi Índice de Anexos xi Índice de Siglas y Abreviaturas xii Resumen xiii Introducción 15 I. Aspectos por considerar en un plan de mercadotecnia de servicios 21 1.1 ¿Qué es mercadotecnia? 21 1.2 ¿Qué es un plan de mercadotecnia? 22 1.3 ¿Porqué es diferente la mercadotecnia de servicios? 23 1.4 El triángulo de la mercadotecnia de servicios 24 1.5 La mezcla ampliada de mercadotecnia de servicios 25 1.5.1 El producto 25 1.5.2 La plaza 27 1.5.3 La promoción 27 1.5.4 El precio 28 1.5.5 Las personas 28 1.5.6 La evidencia física 30 1.5.7 El proceso 31 1.6 Las brechas sobre la calidad en el servicio 32 v 1.6.1 Brecha 1: No saber lo que el cliente espera 33 1.6.2 Brecha 2: No seleccionar los diseños y estándares de servicio correctos 33 1.6.3 Brecha 3: No entregar los diseños y estándares de servicio enfocados al cliente 34 1.6.4 Brecha 4: No igualar el desempeño con las promesas 34 1.7 Estrategia de mercadotecnia 35 1.7.1 Investigación de mercados 35 1.7.2 Segmentación 38 1.7.3 Posicionamiento 39 1.8 Análisis de la competencia 40 1.8.1 Estrategias para la competencia 40 1.8.2 Benchmarking 42 II. Descripción y análisis de la empresa 46 2.1Descripción de la empresa 46 2.1.1 Antecedentes 46 2.1.2 Estructura organizacional 47 2.1.3 Gestión financiera del Banco Financiero Comercial 50 2.1.4 Estructura organizacional a nivel regional 51 2.1.5 Gestión financiera consolidada de la Corporación Financiera Comercial Internacional. 54 2.2 Análisis de la situación interna: visión y misión 54 2.3 Tipos de servicio que ofrece. 55 2.4 Perfil de clientes 56 vi III. Resultados de la Investigación de Mercado 57 3.1Resultados de las entrevistas a los representantes del Banco Financiero Comercial. 58 3.2 Informe del cliente incógnito al analista del Banco Líder S.A. 62 3.3Resultados de las entrevistas a los representantes de las agencias de vehículos. 64 3.4Estadísticas de vehículos inscritos de 1998 al 2002 70 3.5Participación de mercado de las agencias de vehículos 81 3.6Estadísticas de prendas inscritas 2002 83 IV. Benchmarking y Análisis de Impacto 85 4.1Benchmarking del proceso 85 4.2Benchmarking de las condiciones de financiamiento 88 4.3 Análisis de Impacto 90 4.4 Análisis FODA (Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) 94 V Plan de Mercadeo 98 5.1 Objetivos de mercadeo 98 5.2 Mercado Meta 100 5.3 Estrategia de Mercadeo 102 5.4 Mezcla de mercadotecnia 104 5.4.1 Producto 104 5.4.2 Plaza 105 5.4.3 Promoción 106 5.4.4 Precio 107 5.4.5 Evidencia Física 107 5.4.6 Personas 107 5.4.7 Procesos 108 5.5 Posicionamiento 109 5.6 Presupuesto 110 5.7 Controles 111 Bibliografía 115 Anexos 116 vii Índice de Diagramas No. 2.1 Organigrama del Grupo Financiero Comercial 47 No. 2.2 Organigrama del Banco Financiero Comercial 48 No. 2.3 Organigrama gerencial del departamento de banca personal 48 No. 2.4 Organigrama del área de operaciones de banca personal 49 No. 2.5 Organigrama del área de mercadeo y ventas de banca personal 49 No. 2.6 Organigrama la Corporación Financiera Comercial Internacional 51 No. 4.1 Matriz de oportunidades 95 No. 4.2 Matriz de amenazas 97 No. 5.1 Matriz BCG 99 viii Índice de Gráficos No. 3.1 Historia del parque automotor de Costa Rica 71 No. 3.2 Estructura del parque automotor de Costa Rica 73 No. 3.3 Inscripciones anuales por categoría 74 No. 3.4 Distribución por marca en inscripciones de automóviles nuevos 76 No. 3.5 Distribución por marca en inscripciones vehículos nuevos carga liviana 78 No. 3.6 Distribución por marca en inscripciones vehículos nuevos todo terreno 79 No. 3.7 Inscripción de vehículos nuevos por agencia 82 No. 3.8 Carteras financiadas por entidades financieras en el 2002 84 ix Índice de Tablas No. 2.1 Gestión financiera del Banco Financiero Comercial 50 No. 2.2 Gestión financiera de la Corporación Financiera Comercial Intl. 54 No. 3.1 Historia del parque automotor de Costa Rica 71 No. 3.2 Estructura del parque automotor de Costa Rica 72 No. 3.3 Crecimiento por categoría en los últimos cinco años 73 No. 3.4 Inscripción de automóviles nuevos por marca 75 No. 3.5 Inscripción de vehículos carga liviana nuevos por marca 77 No. 3.6 Inscripción de vehículos todo terreno nuevos por marca 78 No. 3.7 Inscripción de vehículos nuevos por agencia 81 No. 3.8 Financiamiento de vehículos por entidad financiera 83 No. 4.1 Benchmarketing del proceso de aprobación de un crédito prendario 86 No. 4.2 Benchmarketing de las condiciones de financiamiento 88 No. 4.3 Análisis de impacto 90 No. 5.1 Clasificación de riesgo para el financiamiento de vehículos 102 No. 5.2 Presupuesto de ingresos para el primer año 110 No. 5.3 Presupuesto de gastos para el primer año 111 No. 5.4 Control de alcance de metas 112 No. 5.5 Control diario de la gestión de colocación 113 No. 5.6 Control seguimiento diario del proceso 114 x Índice de Mapas No. 2.1 Red de sucursales del Banco Financiero Comercial 46 No. 2.2 Estructura regional 52 Índice de Anexos No. 4.1 Condiciones de financiamiento de los principales bancos privados Y fotos de las principales agencias de vehículos. 116 No. 5.1 Tarifador 138 xi Índice de Siglas y Abreviaturas Atm´s: Cajeros automáticos 51 Cobis: Plataforma informática bancaria 53 BCIE: Banco Centroamericano de Integración Económica 60 C.P.A.: Contador Público Autorizado 61 4 p´: Producto, precio, plaza y promoción 70 AIVEMA: Asociación de Importadores de Vehículos y Maquinaria 70 SIANSA: Sistemas Informáticos de Alto Nivel S.A. 70 SIEPA: Sistema de Información Estadística del Parque Automotor 70 FODA: Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas 94 xii Resumen Berdugo Recio, Johanny Plan de Mercadotecnia para el servicio de crédito prendario de un banco privado del sistema bancario nacional. Maestría en Administración y Dirección de Empresas. –San José, C.R.: J. Berdugo R., 2004. 418 h.: 38 il. - 28 refs. El objetivo general del trabajo es, presentar un plan de mercadeo de servicios que, reuniendo hechos pertinentes sobre la organización, el mercado que atiende, su servicio, sus clientes, la competencia y otros aspectos, permitan diseñar un producto competitivo que llene las expectativas, tanto del consumidor como de las agencias de vehículos que intermedian en la venta, así como establecer las estrategias que faciliten alcanzar una colocación anual de doce millones de dólares en financiamientos. La organización investigada es un banco privado de capital extranjero, que se encuentra entre los bancos más reconocidos del país. Su identidad, tanto como la del banco que es líder en este mercado y los nombres de los gerentes de las diferentes agencias de vehículos que participaron en las entrevistas, han tenido que variarse en los primeros dos casos y omitirse en los últimos, por solicitud de la gerencia de esta organización, para efectos de confidencialidad. Para ello el proyecto desarrolla una investigación de tipo descriptiva tanto del servicio del banco sujeto de estudio como de su principal competidor. Dentro de las principales conclusiones se encuentra que, haciendo un análisis benchmarking de la situación, la recomendación es modificar los procesos a la medida de su competidor y aplicando una estrategia de diferenciación, en aquellos factores donde haya oportunidades. xiii Palabras clave: Estrategia de mercadotecnia; Investigación de mercado; Benchmarking; Análisis de impacto; Plan de mercadeo. Director de la investigación: M.B.A. Humberto Martínez Salas Unidad Académica: Maestría en Administración y Dirección de Empresas, Sistema de Estudios de Postgrado. xiv Introducción En Costa Rica la banca ha tenido un papel determinante en el desarrollo y la calidad de vida de sus ciudadanos. Este trabajo trata sobre uno de los servicios financieros que ha servido para que muchas personas puedan tener su vehículo propio: el crédito prendario. Hasta hace dos años el financiamiento de carros es un negocio principalmente de financieras, las cuales prestan a tasas de interés altas y plazos relativamente cortos a los consumidores, debido a que es un nicho descuidado por los bancos y que ellos aprovechan. En ese momento algunas entidades bancarias tímidamente ofrecen este servicio, principalmente a sus clientes más importantes, sin darle mayor énfasis o concentrar mayor esfuerzo en brindarlo, ya que para éstos es más rentable concentrar sus esfuerzos en impulsar otros negocios como el de las tarjetas de crédito. En el caso específico de los privados se deduce que hasta antes de la apertura de las cuentas corrientes, son bancos principalmente de crédito corporativo, sin una vocación hacia la banca personal, exceptuando el negocio de las tarjetas de crédito. Es hasta ese momento que las entidades bancarias privadas valoran la oportunidad de captar recursos de menor costo, por medio del manejo de las cuentas corrientes y la planilla de las compañías, lo que a su vez implica, ofrecer servicios financieros a su personal. Hace aproximadamente tres años algunos bancos, por medio de sus arrendadoras, empiezan a ofrecer el financiamiento de vehículos bajo esta figura y descubren el potencial de este negocio. Un año más tarde, después de ver el éxito de sus arrendadoras, deciden adicionalmente brindar fuertemente el servicio de financiamiento de carros por medio del crédito prendario. 15 Debido a ello, hace un año otros bancos privados tratan de incursionar en este negocio, sin obtener mayores resultados y no es sino hasta este año, que las principales entidades privadas están entendiendo la naturaleza de este negocio y comienzan a ganar terreno. En medio de esto, el Banco Financiero Comercial se propone entrar fuertemente en el financiamiento de vehículos, en una primera etapa por medio de créditos prendarios y en una segunda por medio del sistema de arrendamiento. Banco Financiero Comercial pertenece a la Corporación Financiera Comercial Internacional, propietaria de los cuatro Bancos Financieros Comerciales en Centro América (Guatemala, El Salvador, Costa Rica y Panamá). En el caso de Costa Rica, esta entidad inicia operaciones con la compra de un banco radicado en el país, introduciendo poco a poco su marca, posicionándose como “una institución regional para mentes sin fronteras”. El presente plan de mercadeo, pretende evaluar el servicio de crédito prendario que ofrece la citada entidad y proponer soluciones que les permitan competir exitosamente en el mercado y alcanzar una participación no menor al 10% del mismo. La problemática específica de la empresa parte de que el servicio de crédito prendario que ofrece el Banco Financiero Comercial, posee debilidades respecto a su competencia, en aspectos como tiempos de respuesta, requisitos de aprobación, condiciones de aseguramiento y otros que se detallarán a lo largo de este proyecto, lo cual obliga a la entidad bancaria a adecuar el producto a las necesidades del mercado para poder competir exitosamente. La finalidad de este proyecto es proveerle al Banco Financiero Comercial las herramientas que requiere para poder ofrecer un servicio competitivo de crédito prendario, tanto en condiciones de financiamiento, como en tiempos de respuesta y flexibilidad, que lo hagan competir eficientemente, manteniendo los parámetros de 16 riesgo normal en la industria, los cuales le permitan tomar decisiones acertadas para poder alcanzar sus metas. Las metas de este proyecto son presentar un trabajo de calidad que le permitan al Banco Financiero Comercial introducir exitosamente este servicio al mercado; además, aportar a la Universidad de Costa Rica y a la sociedad un ejemplo práctico de un plan de mercadeo para un servicio financiero y personalmente, aprender de esta experiencia. Este tema es de aplicación práctica en el énfasis de mercadeo y ventas. Los fundamentos para su elaboración han sido aprendidos en materias cursadas en esta Maestría, por lo que, académicamente este proyecto parte del conocimiento adquirido. Además, es de interés profesional en el sentido de que es una oportunidad para aplicar estudios en la práctica y desarrollar un perfil en el campo donde se desea desarrollarse profesionalmente. La razón por la cual se escoge elaborar este proyecto, es la responsabilidad como funcionario del Banco, de trabajar con este servicio y cumplir con las metas establecidas en su colocación, lo que facilitará su elaboración, pues la entidad bancaria está interesada en adquirir una mayor participación de mercado en este producto. La demarcación del cuerpo de este proyecto de graduación, radica en el desarrollo de un plan de mercadeo para la penetración exitosa en el mercado de financiamiento de vehículos por parte del Banco Financiero Comercial y las recomendaciones para la creación de políticas internas operacionales, que permitan poder ofrecer un servicio eficiente para sus clientes. Esto solventa no sólo los alcances pretendidos, sino también los aportes que el banco espera recibir por este trabajo. 17 Las limitaciones para este proyecto son que no se cuenta con recursos suficientes para realizar una investigación de mercados más a profundidad, lo cual permita definir el perfil del consumidor de este servicio; sin embargo, se va a realizar entrevistas a las partes relacionadas con el asunto, gerentes de ventas y financieros de las principales agencias de vehículos, a sus vendedores y a algunos clientes tanto del Banco como de la competencia, que permitan conocer la estrategia del banco que es líder en este mercado, para poder imitar lo bueno, mejorar sus debilidades y ser lo suficientemente creativos, para proponer valores agregados que permitan diferenciar el servicio que ofrece la entidad bancaria. Finalmente, el aporte que se pretende derivar de este trabajo, es mostrar la aplicación laboral y profesional de un plan de mercadotecnia de servicios, tanto personalmente como a futuros estudiantes de la Maestría, en el cumplimiento de metas para instituciones similares. El objetivo general es, presentar un plan de mercadeo de servicios para el producto de crédito prendario del Banco Financiero Comercial que, reuniendo hechos pertinentes sobre la organización, el mercado que atiende, su servicio, sus clientes, la competencia y otros aspectos, permitan diseñar un producto competitivo que llene las expectativas, tanto del consumidor como de las agencias de vehículos que intermedian en la venta, así como establecer las estrategias que faciliten alcanzar una colocación anual de doce millones de dólares en financiamientos. Los objetivos específicos son: 1. Proveer una base teórica sobre los conceptos más importantes que implica hacer un plan de mercadeo de servicios, esto con la finalidad de facilitar la lectura de los capítulos posteriores. 18 2. Proporcionar información general sobre el Banco Financiero de Desarrollo, sus antecedentes, estructura organizacional y gestión financiera, tanto del banco como de la corporación internacional a la que pertenece. 3. Presentar los resultados de la investigación de mercados realizada mediante las entrevistas a los representantes del Banco Financiero Comercial, los de las agencias de vehículos, le gestión realizada del la evaluación del cliente incógnito al Banco Líder S.A. que es el líder en este mercado, así como presentar las estadísticas suministradas por un proveedor de bases de datos secundarias sobre las inscripciones de vehículos nuevos, la participación de mercado de las agencias de autos y las prendas presentadas ante el Registro Nacional. 4. Realizar un análisis de la situación mediante tres herramientas, un benchmarking tanto del proceso como de las condiciones de financiamiento, para comparar la gestión del Banco Financiero Comercial contra el banco que posee las mejores prácticas del mercado. Un análisis de impacto, donde se presentan los problemas y tendencias, los principales generadores, efectos sobre la empresa y las acciones por tomar, para finalmente realizar un análisis FODA del servicio en estudio. 5. Proponer un plan de mercadeo, mediante la definición del objetivo de mercadeo, el mercado meta, la estrategia de mercadeo por seguir apoyada con los componentes de la mezcla de mercadeo. Finalmente, recomendar los lineamientos para el posicionamiento, el presupuesto y las herramientas de medición y control. En el primer capítulo se realiza una investigación bibliográfica para establecer el marco teórico del proyecto, en el que se establezcan los parámetros necesarios para realizar el diagnóstico, el análisis y la recomendación del plan de mercadeo. 19 En el segundo capítulo se hace una descripción general tanto del Banco Financiero Comercial como de la casa matriz, tomando en cuenta sus antecedentes, estructura organizacional y gestión financiera. En el tercer capítulo se presentan los resultados de la investigación de mercado que permitan diagnosticar adecuadamente la situación actual del servicio en estudio en comparación con el de su competencia, así como conocer el mercado en el que está inmerso. En el cuarto capítulo se entra a analizar el servicio, basado en los elementos que se han recolectado a través de tres herramientas, el benchmarking del proceso, que compara los procesos del banco en estudio contra los del líder del mercado, el benchmarking de las condiciones de financiamiento, que compara las condiciones del mismo pero contra sus principales competidores en el mercado y un análisis de impacto donde se presentan los problemas y tendencias, los principales generadores, efectos sobre la empresa y las acciones por tomar, para finalmente realizar un análisis FODA (Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas). Por último, el quinto capítulo basándose en el diagnóstico desprendido de la situación actual, establece un plan de mercadeo que debe seguir la organización para lograr escalar posiciones en la participación del mercado de este servicio en Costa Rica. 20 Capítulo I Aspectos por considerar en un plan de mercadotecnia de servicios Es común hacer planes de mercadeo por divisiones o por producto, lo cual se consolida en un plan general de la empresa. El presente proyecto de graduación trata sobre el desarrollo de un plan de mercadotecnia para un producto en específico. Este es uno de los servicios que presta el Banco Financiero Comercial, el crédito prendario, que a su vez, por ser un sistema, contiene elementos adicionales a los de un plan tradicional de mercadotecnia de productos. En este capítulo se desarrollan tanto los principales conceptos habituales como los adicionales necesarios para entender cada etapa del desarrollo de este plan. En este sentido Zeithaml y Bitner mencionan que “las diferencias básicas que existen los productos y los servicios plantean a los profesionales del marketing de servicios diversos retos tan reales como distintivos. En términos generales los desafíos giran en torno a la comprensión de las necesidades de los clientes y sus expectativas de servicio, a conseguir que la oferta del servicio sea tangible, a tratar con un sinnúmero de personas y problemas de entrega, así como a cumplir las promesas que se formularon a los clientes.” (1996: pág. 18) Es importante entender estas diferencias, ya que los servicios son intangibles y eso hace más difícil llenar las expectativas de los consumidores, principalmente porque la propuesta de valor depende del trabajo de personas, lo que significa que depende de factores incontrolables como estados de ánimo, paradigmas, motivación, cansancio, problemas personales y otros, que los hace imposibles de estandarizar y esto se vuelve aun más grave cuando se hace necesario masificar su venta porque las utilidades dependen del volumen. 1.1 ¿Qué es mercadotecnia? 21 Kotler y Armstrong mencionan que la “mercadotecnia no se debe entender en el sentido antiguo de vender o realizar una venta, sino en el sentido moderno de satisfacer las necesidades de los clientes”. (1996: pág. 5) Además, hacen referencia a que, según Drucker, “El propósito de la mercadotecnia es lograr que las ventas resulten superfluas. El objetivo es conocer y entender al cliente tan bien que el producto o el servicio encaje... y se venda solo.” (1996, pág. 5) La mercadotecnia les ayuda a los gerentes a entender, que sus estrategias no sólo deben enfocarse en las ventas nuevas, sino también en la retención de los clientes actuales, logrando así, el objetivo de conocer mejor a sus consumidores meta, determinando cuáles son sus expectativas y necesidades, segmentándolos de acuerdo con ellas, con la posibilidad incluso de que éstos obtengan más productos o servicios de la empresa, incrementando así su fidelidad a la marca y generando mejores ingresos. Además, enseña la importancia de distribuirlos y priorizarlos de acuerdo con la rentabilidad que le generan o le puedan llegar a generar a la compañía. 1.2 ¿Qué es un plan de mercadotecnia? Para Arens “El plan de mercadotecnia reúne los hechos pertinentes sobre la organización, el mercado que atiende, sus productos, sus servicios, sus clientes, la competencia y otros aspectos”, obligando a los diferentes departamentos de la empresa “...a centrarse en el cliente.” (1996, pág. 212) Tradicionalmente el plan de mercadotecnia es un documento que se realiza para un período de un año. Tiene que ser completo y detallado en lo que se refiere a los elementos de la mezcla de mercadotecnia, que en este caso se amplía por tratar sobre un servicio a siete elementos (producto, precio, plaza, promoción, personas, evidencia física y procesos), debe ser fácil de leer y redactado de forma accesible y simple. 22 Según Kotler y Armstrong, un plan de mercadotecnia debe contener los siguientes puntos: “Resumen ejecutivo, situación de la mercadotecnia actual, amenazas y oportunidades, objetivos y problemas, estrategias de mercadotecnia, programas de acción, presupuestos y controles.” (1996, pág. 57) Los componentes de un plan de mercadotecnia en general mantienen esta estructura; sin embargo, por ser un servicio lo que se está evaluando, hay algunas variaciones, principalmente en la mezcla de mercadotecnia que contiene la estrategia. 1.3 ¿Por qué es diferente la mercadotecnia de servicios? La industria de servicios está ligada al concepto de conveniencia; por eso Kotler y Armstrong la definen como “la industria de la comodidad: servicios que ahorran tiempo, a cambio de un precio.” (1996, pág. 764) Según Kotler y Armstrong “los negocios de servicios son más difíciles de administrar... el cliente interactúa con el prestador del servicio, cuya calidad de servicio es menos segura y más variable. El resultado del servicio no sólo está sujeto al prestador del servicio, sino a todo el proceso que sustenta su producción.” (1996, pág 768) Es más complicado el mercadeo de un servicio que de un producto, porque la calidad de su prestación está en manos de personas, las cuales, tienen altibajos que influyen en su gestión. Por ello, los proceso deben estar bien definidos y hay que establecer los controles necesarios, que le garanticen a la compañía que el funcionario va a respetar las políticas y procedimientos que se elaboran al respecto. Sin embargo, el exceso de control genera desmotivación y tampoco se puede tener una estructura con demasiados supervisores, por lo que, lo recomendable es invertir en capacitación e inculcarles el auto-empowerment , porque no es suficiente con enseñarles cómo hacer bien su trabajo, sino que tienen que aprender a tomar la iniciativa de buscar soluciones a los problemas. 23 Zeithaml y Bitner plantean que, en términos generales, los desafíos de la mercadotecnia de servicios “giran en torno a la comprensión de las necesidades de los clientes y sus expectativas de servicio, a conseguir que la oferta del servicio sea tangible, a tratar con un sinnúmero de personas y problemas de entrega, así como a cumplir las promesas que se formularon a los clientes.” (1996, pág 14) Las empresas de servicios deben invertir en conocer a sus clientes tanto internos como externos, y tener una base estadística que le permita tomar decisiones con un alto nivel de certeza sobre sus necesidades y expectativas. De tal forma que, cuando ambos se pongan en contacto, el personal sienta el compromiso de hacer las cosas bien y el consumidor sienta que la empresa sabe lo que él quiere. Para analizar los elementos antes mencionados, estas autoras plantean tres modelos: los triángulos de mercadotecnia de servicios, la mezcla ampliada de mercadotecnia de servicios y las brechas sobre la calidad en el servicio. 1.4 El triángulo de mercadotecnia de servicios Para Zeithaml y Bitner, el triángulo de mercadotecnia de servicios “muestra tres grupos relacionados entre sí, que trabajan en conjunto para desarrollar, impulsar y proporcionar los servicios: la compañía, los clientes y los proveedores (o quien realmente presta el servicio a los clientes)”. (1996, pág 19) La relación entre la compañía y los clientes se llama “mercadotecnia externa”, en la que la compañía formula promesas a sus consumidores en relación con lo que pueden esperar recibir y la forma en que se entregará. La publicidad, las ventas, las promociones especiales y la determinación de precios facilitan esta actividad. 24 La relación entre los clientes y los que proveen el servicio se llama “mercadotecnia interactiva”. Esta actividad es sólo el principio de que las promesas que se formulen deben cumplirse. Y la “mercadotecnia interna”, que es la relación entre los proveedores y la compañía; tiene lugar cuando se hace posible el cumplimiento de las promesas; para ello, quien presta el servicio debe contar con las destrezas, habilidades, herramientas y motivaciones que permiten prestarlo. En otras palabras, las promesas deben hacerse posibles. En medio de los tres lados se encuentra la tecnología como una herramienta fundamental para el manejo de estas relaciones. 1.5 La mezcla ampliada de mercadotecnia de servicios El reconocimiento de la importancia de estas variables de comunicación adicionales, es el motivo por el cual en la mercadotecnia de servicios se amplía su mezcla. Además de las 4 P`s tradicionales (producto, plaza, promoción y precio), se incorpora las personas, la evidencia física y el proceso. 1.5.1 El producto Kotler y Armstrong definen que el producto es “la combinación de bienes y servicios que la empresa ofrece al mercado meta” (1996, pág 55). Además, expresan que dentro de las clasificaciones de productos, están los servicios que son “las actividades, los beneficios o los satisfactores que se ponen en venta” (y que en esencia, son) “...intangibles y no conducen a la posesión de nada”. (1996, pág. 327) 25 La diferencia básica entre los productos y los servicios es la intangibilidad. Debido a que estos segundos son ejecuciones o acciones en lugar de objetos, no es posible verlos, sentirlos, degustarlos ni tocarlos, de la misma forma en la que se pueden percibir los bienes tangibles. Además son inseparables, ya que son producidos y consumidos al mismo tiempo; en otras palabras, no se pueden separar de su prestador. Otra de sus características es su variabilidad, porque su calidad depende de quién, cuándo, cómo y dónde se ofrece; por ejemplo, la calidad de los servicios de un empleado varía de acuerdo con la energía y el estado de ánimo que tiene en el momento que establece contacto con cada cliente. Por ello, las organizaciones invierten grandes montos de dinero en capacitar a sus trabajadores para que ofrezcan buen servicio. Al ser acciones, con frecuencia realizadas por seres humanos, dos servicios similares no serán precisamente semejantes. Desde el punto de vista de los clientes, a menudo los empleados son el servicio, además de que el desempeño de las personas difiere de un día para otro o incluso de una hora para otra. El reto está en asegurar una prestación de calidad sostenida. Una característica adicional es que son perecederos, ya que no se pueden almacenar para venderlos o usarlos más adelante. Las empresas deben hacer estrategias para producir un equilibrio entre la oferta y la demanda, por ejemplo diferenciar precios por épocas, o contratar empleados por medio tiempo en estaciones pico. 26 Mientras que la mayoría de los bienes primero se producen y luego se venden y consumen, casi todos los servicios primero se venden y luego se producen y consumen simultáneamente. Además, el productor forma parte del producto en sí mismo, y es un ingrediente esencial de la experiencia del servicio que obtiene el consumidor. El problema de esto es que resulta difícil, o incluso imposible, su producción masiva. 1.5.2 La plaza Para Kotler y Armstrong, la plaza o posición se refiere “a las actividades de la compañía que ponen el producto a disposición de los consumidores meta”. (1996, pág. 55) Este concepto no se limita a la distribución de bienes materiales; los fabricantes de servicios también enfrentan el problema de hacer que su producto llegue a manos de las poblaciones que tienen en la mira. Una decisión importante sobre la administración de los canales una vez seleccionados, es cómo motivar a sus miembros para que hagan las cosas lo mejor posible. La empresa no sólo debe comerciar por medio de los intermediarios, sino que también les debe vender a ellos. Finalmente hay que evaluar regularmente su actuación, usando parámetros como cuotas de ventas, tiempo de entrega al cliente, etc. 1.5.3 La promoción Kotler y Armstrong, afirman que la promoción, “son aquellas actividades que comunican los méritos del producto y que convencen a los clientes de comprarlo” (1996, pág. 56), ya sea con la publicidad, que es la forma pagada de presentación, que no sea personal, y con las promociones del servicio por parte de un patrocinador identificado. Las ventas personales, que consisten en una presentación oral en una conversación con uno o varios posibles compradores con el propósito de realizar ventas. 27 Otro elemento de la promoción es el fomento de ventas, en la que se les ofrecen a los consumidores meta incentivos a corto plazo, para incrementar la adquisición o la venta del servicio. Finalmente, están las relaciones públicas, que procuran establecer buenas conexiones con los diferentes públicos de la empresa, derivando de ello una publicidad favorable, creando una buena “imagen corporativa” y manejando o desviando los rumores, los cuentos y los hechos desfavorables. 1.5.4 El precio En este punto Kotler y Armstrong afirman que “el precio es la cantidad de dinero que los clientes pagarán para obtener el producto” (1996, pág. 55) o servicio. Muchos aspectos de esa fijación en los servicios son los mismos que en el caso de los productos. La empresa debe considerar en su política factores como: seleccionar el objetivo del precio, determinar la demanda, estimar los costos, analizar los importes y ofertas de la competencia, comprender qué tanta respuesta tendría la demanda ante un cambio en el valor, seleccionar un método para la fijación de precios y seleccionar el monto final. 1.5.5 Las personas Para Zeithaml y Bitner, “las personas son todos los actores humanos que juegan un papel en la entrega del servicio y que influyen las percepciones del comprador, a saber: el personal de la compañía, el cliente y los otros clientes que se encuentran en el ambiente del servicio”. (1996, pág 24) Todos los que participan en un servicio transmiten ciertos mensajes al cliente en relación con la naturaleza de esa prestación; por ello, las formas en que estas personas se visten, su apariencia física, lo mismo que sus actitudes y comportamientos, influyen conjuntamente sobre las percepciones del cliente acerca del servicio; entonces el prestador o el agente de contacto es muy importante. 28 Los trabajadores afectan en alto grado las percepciones de la calidad en el servicio, mediante la influencia que tienen sobre las cinco dimensiones de ella: confiabilidad, responsabilidad, empatía, seguridad y tangibles. En consecuencia, resulta esencial igualar a lo que el cliente quiere y necesita con las habilidades de prestación del servicio que posee el empleado. Nunca hay que perder de vista que en una empresa de servicios, los empleados son el servicio y la organización a los ojos del cliente. Zeithaml y Bitner afirman que la compañía debe tener una estrategia para administrar el recurso humano, con el objetivo de construir una fuerza de trabajo orientada al cliente y con mentalidad de servicio tanto al usuario interno como al externo; para ello, en resumen, la organización debe: 1) Contratar las personas correctas, compitiendo con otras organizaciones para contratarlas, seleccionándolas de acuerdo con las competencias para el servicio y la inclinación por el servicio y siendo el patrón preferido en la industria. 2) Desarrollar a sus servidores para que brinden calidad en el servicio, capacitándolos acerca de las habilidades técnicas e interactivas, dándoles la autoridad necesaria para que puedan resolverle al cliente sus requerimientos y promover el trabajo en equipo, para que los empleados se apoyen entre ellos. 3) Proporcionar los sistemas de apoyo para la medición de la calidad en el servicio interno, con la tecnología y el equipo para brindar un beneficio de calidad y el desarrollo de procedimientos internos que apoyen el desempeño de la calidad en el servicio. 29 4) Retener a las mejores personas, incluyendo a los empleados en la visión de la empresa, tratándolos como a los clientes y recompensando que desempeñan mejor su labor. Tratar de conformar una cultura de servicio en la organización. 1.5.6 La evidencia física Debido a que, por lo regular, los servicios se producen y consumen de manera simultánea y son intangibles, a menudo los clientes buscan cualquier tipo de elemento tangible que les ayude a comprender la naturaleza de la experiencia de servicio; debido a ello, los profesionales de la mercadotecnia de servicios pueden emplear variables adicionales para comunicarse con sus clientes y satisfacerlos. Evidencia física son todas aquellas sugerencias tangibles que el servicio posee, con el fin de que el cliente lo evalúe antes de realizar su compra y después de ella. Para Zeithaml y Bitner, “es el ambiente en el que se entrega el servicio y en el cual interactúan la empresa y el cliente, así como cualquier tangible que facilite el desempeño o la comunicación del servicio”. (1996, pág. 25) Los elementos del ambiente del servicio que afectan a los clientes incluyen tanto atributos físicos exteriores (instalaciones físicas y representaciones tangibles, como folletos, membretes, rótulos, tarjetas de presentación, estados de cuenta, equipo, etc.) como interiores (diseño, distribución, equipo, etc.) La empresa debe diseñar una estrategia de evidencia física eficaz para comunicarse con sus clientes y guiarlos a la comprensión de sus ofertas y establecer expectativas precisas. Para ello, hay que reconocer el impacto de la evidencia física en las expectativas y percepciones de la calidad en el servicio. Posteriormente hay que trazar un esquema o mapa, donde se puedan ver la gente, el proceso y la evidencia física, para evaluar e identificar las oportunidades de evidencia física, para finalmente irla actualizando y modernizando. 30 Debido a que los clientes cuentan con pocos dispositivos sobre los cuales basar su juicio acerca de la calidad en un servicio, se apoyan en todos ellos para hacerlo. Los elementos de evidencia física constituyen excelentes oportunidades para transmitir mensajes consistentes y sólidos en relación con el propósito de la organización, los segmentos del mercado que pretende y la naturaleza el servicio. 1.5.7 El proceso Zeithaml y Bitner definen “proceso” como “los procedimientos, los mecanismos y el flujo de las actividad necesaria para la prestación del servicio, es decir, la realización del servicio y los sistemas de operación”. (1996, pág 25) Adicionalmente agregan que: “...cada uno de los pasos de la prestación o el flujo operacional del servicio que experimenta el cliente, proporcionará evidencias para juzgar el servicio. Algunos servicios, son muy complejos y el cliente para poder obtener el financiamiento debe seguir una extensa serie de complicadas acciones para completar el proceso, al grado de que muchas veces la lógica de sus pasos escapa a la comprensión del cliente. Otra característica distintiva del proceso que puede proporcionar evidencias al cliente consiste en saber si el servicio sigue un enfoque de producción/estandarización o si el proceso responde al empowerment o delegación de autoridad/personalización.” (1996, pág. 27) Estas mismas autoras explican que, para hacerles frente de manera eficaz a las inevitables esperas, las organizaciones emplean estrategias, tales como utilizar una lógica operacional, en la que, sí es común que lo clientes esperen, un primer paso es analizar los procesos operacionales con el fin de eliminar cualquier ineficiencia. Es posible rediseñar el sistema para hacer que los usuarios avancen con más rapidez. 31 También pueden diferenciar a los clientes que esperan, ya que no todos necesitan forzosamente que esperar el mismo tiempo para recibir el servicio. De acuerdo con la necesidad o prioridad de los usuarios, diversas organizaciones marcan diferencias entre aquellos; así permiten que algunos esperen menos que otros. La práctica más conocida es atender primero a quien entre primero. Sin embargo, podrían ser válidas otras reglas, como que los clientes frecuentes o quienes invierten grandes cantidades en la organización, tienen prioridad en el servicio y se les proporciona un esquema diferente para atenderlos. Estos tres últimos elementos que incluyen la mezcla de mercadotecnia de servicios (personas, evidencia física y proceso) son elementos independientes, debido a que se encuentran bajo el control de la empresa y cualquiera de ellos o todos pueden actuar sobre la decisión inicial del cliente para adquirir el servicio, así como sobre su nivel de satisfacción y la decisión de volver a comprar. 1.6 Las brechas sobre la calidad en el servicio La mercadotecnia de servicios tiene el reto de enfrentar la brecha entre las expectativas del cliente y sus percepciones. Las empresas necesitan cerrar esta abertura (entre aquello que los clientes esperan y lo que reciben) con el fin de satisfacer a sus usuarios y crear relaciones duraderas con ellos. Para clausurar esta importante brecha del cliente, Zeithaml y Bitner plantean que deben cerrarse cuatro vacíos del proveedor del servicio, los cuales se resumen a continuación: 32 1.6.1 Brecha 1: No saber lo que el cliente espera. Hay un boquete entre las expectativas del cliente y las percepciones de la compañía sobre esas expectativas, principalmente por una orientación inadecuada del análisis de mercados, ya sea por una insuficiente investigación de plazas, que no está enfocada a la calidad en el servicio o un uso inadecuado del análisis. Falta de comunicación ascendente, porque no hay interacción entre la administración y los clientes, por una comunicación insuficiente entre los empleados de contacto y los administradores o demasiados niveles entre el personal de atención al cliente y la administración superior. Otro factor es un insuficiente enfoque en la relación, porque no se hace segmentación del mercado, hay un rumbo más en las transacciones que en las relaciones y la orientación se concentra en los nuevos clientes en vez de hacerlo en los que ya tienen un vínculo. Finalmente esta brecha se da por una recuperación inadecuada del servicio. 1.6.2 Brecha 2: No seleccionar los diseños y estándares de servicio correctos. Esto se puede dar por diseños deficientes del servicio, en los que hay un proceso no sistematizado para el desarrollo de nuevos servicios; existen también diseños de servicios vagos e indefinidos o no se establece un enlace entre el diseño del servicio y su posicionamiento. La ausencia de estándares determinados en función del cliente es otra de las causas, ya que no hay patrones de servicio definidos en función del cliente y faltan procesos formales para establecer metas de calidad en la misión. Finalmente, influye que la evidencia física y ambiente de la prestación sean inapropiados. 33 1.6.3 Brecha 3: No entregar los diseños y estándares de servicio enfocados al cliente. En este punto influyen la deficiencias en la política de recursos humanos por un reclutamiento ineficaz, ambigüedad y conflictos en los papeles; la tecnología con que cuenta el empleado en su trabajo es deficiente, los sistemas de evaluación y compensación son inapropiados y falta de empowerment”, control percibido y trabajo de equipo. Un segundo factor es que la oferta y la demanda no son iguales. También los clientes no llevan a cabo sus papeles, porque no los conocen o se afectan negativamente entre ellos. Y problemas con los intermediarios del servicio, ya sea por conflictos con el canal acerca de los objetivos y el desempeño, dificultad para verificar la calidad y la consistencia o tensión entre el empowerment y el control. 1.6.4 Brecha 4: No igualar el desempeño con las promesas. Esta diferencia entre la entrega del encargo y las comunicaciones externas hacia los clientes se basa en que, primero, no hay comunicación integral en la mercadotecnia de servicios; existe una administración ineficiente de las expectativas de los clientes mediante todas las formas de comunicación, promesas exageradas tanto en publicidad y venta personal como en las muestras de evidencia física y comunicaciones horizontales inadecuadas entre ventas y operaciones, publicidad y operaciones, sucursales y unidades de venta. En la medida que se logren cerrar estas fisuras, se puede eliminar la brecha del cliente. Las compañías de servicios generalmente con el afán de hacer crecer su cartera de usuarios y el desconocimiento en esta materia, no invierten en investigación de mercados. Incluso, llegan a tener una comunicación muy limitada con sus clientes o se logran comunicar con sólo unos pocos. 34 Otro error muy común es que las organizaciones diseñan los procesos a conveniencia de sus empleados, perdiendo de vista la de los clientes, y desmejorando sus tiempos de respuesta o entorpeciendo el proceso en aras de un control excesivo. Es difícil controlar la calidad en el servicio por lo cambiantes que son las personas; ello implica que las empresas tienen que generar controles que les garanticen que, independientemente de los factores que puedan influir sobre sus empleados, los tiempos de respuesta que espera el cliente se cumplan y si no es así, que el sistema genere una alerta de que el proceso se está interrumpiendo. Igualar el desempeño con las promesas, en las empresas de servicios depende mucho del control que ejerza el sistema, las jefaturas y la motivación que posee el personal para cumplir con su trabajo por convicción. 1.7 Estrategia de mercadotecnia Según Kotler y Armstrong, la estrategia de mercadotecnia “es la lógica de mercado que usará la empresa para alcanzar sus objetivos de mercadotecnia”. (1996, pag. 60). Dicha habilidad consta de tres pasos: 1) Definir el mercado meta: para ello es necesario aplicar los métodos de segmentación e investigación de plazas 2) Posicionamiento del producto 3) La mezcla de mercadotecnia 1.7.1 Investigación de mercados El primer paso es definir el problema y los objetivos del análisis. 35 Para formular el problema hay que preguntarse: ¿Qué les parece a los clientes el servicio que presta la empresa, cuáles son sus requerimientos, de qué manera van a responder a la introducción de un nuevo servicio y qué querrán de la firma? Zeithaml y Bitner plantean, en síntesis, que los objetivos de investigación se transforman en argumentos de acción; los más comunes acerca de los servicios son los siguientes:  Identificar a los clientes insatisfechos con el propósito de procurar la recuperación del servicio  Descubrir los requerimientos o expectativas del usuario acerca del servicio  Supervisar y dar seguimiento al desempeño del servicio  Valorar el desempeño general de la empresa comparado con el de la competencia  Evaluar las brechas entre las expectativas y las percepciones de los clientes  Calibrar la eficacia de los cambios en la prestación del servicio  Valorar el desempeño de los individuos y de los equipos de trabajo con objeto de evacuarlos, reconocerlos y recompensarlos  Determinar las expectativas de los clientes en torno a un nuevo servicio  Vigilar los cambios de las expectativas del usuario en la industria  Pronosticar las expectativas futuras de los clientes Un programa eficaz de análisis de servicios incluye investigación cualitativa y cuantitativa, las percepciones y las expectativas de los clientes, un balance entre el costo de análisis y el valor de la información. Abarca la validación estadística cuando es necesaria, mide los niveles de importancia y prioridades de los consumidores, así como su lealtad o intenciones de comportamiento y finalmente, la empresa instituye un proceso de análisis continuo que le permita darles seguimiento a las acciones tomadas. 36 Dentro de los tipos de investigación de mercados de servicios, están las solicitudes de reclamaciones o quejas, los estudios de incidentes críticos, el análisis de requerimientos, las encuestas de relación entre el cliente y el servicio, llamadas de seguimiento o encuestas postransacción, revisión del cumplimiento de las expectativas de servicio, puntos de control para la evaluación del proceso, comprador misterioso, paneles de clientes, investigación sobre clientes perdidos y sobre las expectativas futuras. Adicionalmente, Zeithaml y Bitner en la ilustración 5-2 de su libro, muestran que existen otros tipos de investigación producto de la interacción con los clientes como: 1) Visitas de los ejecutivos a los clientes; el objetivo es adquirir conocimiento de primera mano acerca de los usuarios, su costo y tiempo son moderados y debe hacerse continuamente 2) Reuniones de los administradores para escuchar a los clientes; el objetivo es adquirir conocimiento de primera mano acerca de los usuarios; su costo y tiempo son bajos y tiene que realizarse continuamente 3) Investigación de clientes intermediarios (tales como los vendedores de las agencias); su objetivo es adquirir información más profunda acerca de los compradores finales que ellos atienden. Su costo y tiempo son moderados y se realizan una vez al año 4) Encuestas internas sobre la satisfacción de los empleados; el objetivo es mejorar la calidad en el servicio interno; su costo y tiempo son moderados y se realizan una vez al año 5) Visitas o reuniones para escuchar a los empleados; el objetivo es adquirir conocimientos de primera mano acerca de los trabajadores; su costo y tiempo son moderados y su aplicación es continua 37 6) Sugerencias de los empleados, el objetivo es adquirir ideas sobre mejoras del servicio; su costo y tiempo son bajos y su frecuencia es continua La investigación de mercados, aun cuando algunos la consideran costosa, le ayuda a la empresa a conocer mejor a sus clientes, definir mejor las características de sus servicios, a ser más competitiva y a monitorear cuáles aspectos puede estar descuidando. Con el nivel de competencia que existe hoy día, si la firma no invierte en conocer lo que está pasando dentro de ella y con sus clientes, lo hará la competencia, la cual aprovecha cada descuido como una oportunidad para incrementar sus ventas. 1.7.2 Segmentación En el recuadro 6-1 de su libro, Zeithaml y Bitner plantean que las bases para la segmentación de mercado son: “Segmentación demográfica: dividir al mercado para formar grupos con base en variables como edad, sexo, tamaño de la familia, ingreso, ocupación y religión. Segmentación geográfica: se divide con base en unidades geográficas tales como, cantones, provincias, zonas industriales, etc. Segmentación psicográfica: dividir a los compradores para formar grupos con base a la clase social, el estilo de vida o las características de personalidad. Segmentación basada en el comportamiento: dividir a los compradores para formar grupos con base en el conocimiento, la actitud, los usos o las respuestas ante los servicios.” (1996, pág 184) Ello no quiere decir que no existan otras formas de segmentar el mercado; lo importante es conocer bien el perfil del cliente que desea consumir el servicio y está en capacidad de pagarlo. Además, hay que valorar que el contorno sobre el cual hay que definir el segmento meta, cumpla con las expectativas de la organización en cuanto al riesgo y el rendimiento que la empresa esté dispuesta a asumir. 38 Además plantean que los requisitos para una segmentación eficaz sean medibles, accesibles, sustanciosos y atractivos. Los criterios para evaluar la de mercados y la identificación del mercado meta son: el tamaño y crecimiento del segmento; incluye información sobre el valor monetario de las ventas actuales, la tasa de crecimiento que se proyectan y las expectativas de los márgenes de utilidad. El atractivo estructural del segmento, que incluye a los competidores actuales y potenciales, productos y servicios sustitutos, es el poder relativo tanto de los compradores como de los proveedores. Y los objetivos y recursos de la compañía. Adicionalmente la segmentación de servicios requiere principalmente que los segmentos del mercado y los clientes, sean compatibles entre sí. La segunda diferencia entre los productos y los servicios radica en que los proveedores de ayuda cuentan con una capacidad mucho mayor para adaptar sus ofertas de servicio en tiempo real que las empresas de manufactura. Si se llevan hasta sus conclusiones lógicas, tanto la segmentación como la adaptación, derivan en segmentos de uno (servicio personalizado) o en la adaptación masiva, o sea en productos y servicios que se diseñan para que se adecúen a las necesidades individuales. 1.7.3 Posicionamiento Las compañías cuentan normalmente con varias opciones de posicionamiento. Pueden escoger una semejante a la del competidor y luchar por conquistar los mismos clientes o encontrar una vacante, un hueco del mercado, y llenarla rápidamente, diferenciando el producto o servicio y segmentando la plaza. Para Arens, “el objetivo fundamental de la estrategia de posicionamiento consiste en poseer una palabra en la mente del prospecto”. (1996, pág. 166) 39 Además, Arens agrega que “los productos pueden posicionarse en varias formas. Por lo regular, se posicionan por la forma en que se diferencia, por los beneficios que ofrece, por el segmento del mercado al cual se dirigen y por la forma en que se clasifican”. (1996, pág. 167) 1.8 Análisis de la competencia Para Kotler y Armstrong: “La empresa, para planear estrategias de mercadotecnia competitivas y eficaces, tiene que averiguar todo lo posible acerca de sus competidores. Debe comparar, de manera constante, sus productos, precios, canales, promociones, evidencia física y procesos con los de sus competidores cercanos. De tal manera, la compañía podrá encontrar campos con potencial para una ventaja o desventaja competitiva. Además, puede emprender campañas de mercadotecnia más eficaces contra sus competidores y preparar defensas más fuertes contra los actos de la competencia”. (1996, pág. 690) En el mercado de servicios, es muy importante monitorear constantemente a la competencia, ya sea llamando y haciéndose pasar por un prospecto interesado, o por medio de la retroalimentación que los mismos clientes pueden dar. La finalidad es conocer muy bien a la competencia, para poder encontrar las oportunidades que se originen de sus debilidades y mejorar aquellos aspectos en los que se posea alguna ventaja. 1.8.1 Estrategias para la competencia Afirman Kotler y Armstrong que: “La empresa, tras identificar y evaluar a los competidores más importantes, tendrá que diseñar estrategias de mercadotecnia generales para competir y colocar su oferta, en la mente de los consumidores, en la mejor posición posible ante las ofertas de la competencia; estrategias que les darán a la empresa o a sus productos la ventaja competitiva más sólida posible.” (1996, pág. 700) 40 La estrategia de mercadotecnia competitiva más eficiente dependerá de la posición de la empresa en la industria, así como sus objetivos, oportunidades y recursos. Estas pueden ser destrezas del líder, la retadora, la seguidora o la ocupante de un nicho en el mercado. Para efectos de este proyecto vamos a referirnos principalmente a los dos primeros. La estrategia del líder del mercado enfrenta tres desafíos: ampliar el mercado total, proteger su participación en él y aumentar su parte. La del cabecilla para expandir el tamaño del mercado, busca usuarios nuevos, usos nuevos y mayor empleo del producto. Los líderes eficientes se protegen haciendo todo bien, sin dejar huecos para los ataques de la competencia. La retadora del mercado es una empresa que trata, en forma dinámica, de aumentar su parte, atacando a la líder, a otras firmas ascendentes o a firmas pequeñas dentro de la industria. Según Kotler y Armstrong, la retadora puede elegir varias estrategias de ataque, que se resumen a continuación:  Ataque frontal: cuando es completo, la retadora iguala el producto, la publicidad, el precio y la distribución de la competidora. Ataca sus puntos fuertes y no los débiles. El resultado dependerá de cuál tenga más fuerza y resistencia.  Ataque por los flancos: la competidora concentra sus recursos para proteger sus posiciones más fuertes y atacar con fuerza las debilidades de la otra, Esta estrategia tiene sentido cuando la retadora tiene menos recursos que la competidora. Otro método es atacar por los flancos y encontrar lagunas que no han sido cubiertas por la competencia, llenarlas y convertirlas en segmentos fuertes. 41  Ataque de cerco: es desde todas las direcciones  Ataque de evasión o indirecto: el competidor se concentra en mercados más fáciles.  Ataque de guerrilla: son ataques pequeños y periódicos para molestar y desmoralizar al competidor. En este sentido la empresa tiene que tener una posición clara respecto a cuál va a ser su estrategia frente a sus competidores; ello implica tratar de anticipar todos los movimientos que la competencia vaya a hacer. Esto requiere de un conocimiento profundo de mercado y un monitoreo constante del competidor y un seguimiento constante del cliente. Un factor que influye mucho sobre la posición que vaya a tomar la empresa es el presupuesto. Hay que estar claro que dependiendo de la estrategia, así va a ser la reacción de la competencia y ello conlleva un costo. La seguidora de mercado es una empresa ascendente que opta por no hacer olas, normalmente porque piensa que puede perder más de lo que podría ganar. Sin embargo, la seguidora también cuenta con estrategias y aplica sus capacidades específicas para conseguir crecimiento en el mercado. La tasa de rendimiento de algunas de ellas es superior a la de las líderes de su industria. La empresa que ocupa un nicho en el mercado es pequeña y abarca una parte de él, lo que seguramente no atraerá a las compañías grandes. 1.8.2 Benchmarking 42 Después de recolectar cuarenta y nueve definiciones Spendolini diseña un menú de grupos claves de palabras, con el objetivo de que cada quién escoja la definición que más se ajuste a sus necesidades. La combinación que más se adapta al objetivo del presenta proyecto es: “Benchmarking: Un proceso analítico y continuo para comparar los procesos de trabajo de las compañías que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales.” (1995, pág.12) Spendolini presenta tres tipos principales de benchmarking: el interno (contra las mejores operaciones internas), su objetivo es identificar las mejores prácticas comerciales internas y transferir luego esa información a otras partes de la organización. En el competitivo (contra los competidores directos de productos externos), el objetivo es identificar información específica acerca de los productos, los procesos y los resultados comerciales de sus competidores y compararlos con los de su organización. El tercero es el benchmarking funcional (contra las mejores operaciones funcionales externas o líderes industriales). Este comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podrían ser o no ser competidoras directas de la organización, pero que cuentan con una excelente reputación en el área específica que se está sometiendo el benchmarking. La planificación requiere un extenso conocimiento del mercado y muchas veces no es necesario invertir tiempo y recursos en querer descubrir cuál es el proceso ideal, si ya la competencia posee las mejores prácticas. Además, cuando un cliente o intermediario ya ha utilizado el servicio de la competencia con las mejores prácticas, parte de lo mínimo que se espera de otro proveedor son las mismas prácticas y algún valor agregado, que le motive a cambiar de proveedor. 43 Para Spendolini existen cuatro requisitos para un modelo exitoso de benchmarking:  Seguir una sencilla y lógica secuencia de actividades, que mantengan el modelo lo más simple posible. Catorce pasos no son necesariamente mejores que seis, lo importante es la claridad o habilidad de las personas para describírselo a otros y de escuchar para entender el proceso y traducirlo en acción.  Poner un vigoroso énfasis en la planificación y en la organización antes de cualquier contacto, con la finalidad de obtener un claro entendimiento de las necesidades del cliente.  Emplee benchmarking enfocado en satisfacer las necesidades la los clientes. Una de las ventajas claves del proceso enfocado en el usuario es que proporciona dirección y crea un conjunto de expectativas acerca de la forma en que la información se debe reunir, comunicar y utilizar.  Conviértalo en un proceso genérico. Esto significa que el proceso de benchmarking debe ser coherente en una organización. No es conveniente tener un modelo diferente para cada producto de la entidad; tiene que existir uno para toda la organización, que sea coherente y genérico. El benchmarking es una herramienta muy valiosa; permite rápidamente diagnosticar cómo están los procesos de la organización en comparación con las mejores prácticas de la competencia. Esto es fundamental, ya que los clientes son muy exigentes y evalúan siempre sus opciones antes de tomar una decisión; por ende, la organización debe garantizarse poseer las mejores prácticas del mercado para ser tomada en cuenta y buscar valores agregados que le permitan diferenciarse a tal grado, que el consumidor lo escoja. Estos valores agregados, también pueden ser diferenciadores cuando la estrategia es igualar a la 44 competencia en sus puntos más fuertes y fortalecerse en las áreas donde mediante el benchmarking se descubren debilidades. Finalmente, la comprensión de todos estos conceptos debe ayudar al lector a verificar aquellos factores que intervienen en un plan de mercadotecnia de servicios, el que, por su naturaleza posee elementos adicionales al tradicional plan de mercadotecnia de productos. El fin de todo proceso de planeación es determinar cuáles son los objetivos de la organización, en este caso incrementar la participación del mercado en uno de sus servicios y establecer los procedimientos para alcanzar dichos objetivos. La mercadotecnia en este sentido ofrece las herramientas necesarias para facilitar este proceso. 45 Capítulo II Descripción y análisis de la empresa 2.2 Descripción de la empresa 2.2.1 Antecedentes El Banco Financiero Comercial es una entidad privada perteneciente a la Corporación Financiera Comercial Internacional, la cual es a su vez dueña de los bancos financieros comerciales ubicados en varios países de Centroamérica. Sólo en Costa Rica, posee más de 500 empleados, 12 sucursales (ver mapa 2.1), 20 cajeros automáticos propios y está afiliado a la red de cajeros automáticos ATH. Mapa 2.1 Red de sucursales del Banco Financiero Comercial BBaannccoo FFiinnaannccieierroo Coomeerrcciiaall ddee Coossttaa RRiiccaa Fuente: Grupo Financiero Comercial La naturaleza de su negocio es la intermediación financiera con las herramientas que el mercado financiero costarricense facilita a los bancos privados para que ofrezcan a sus clientes. 46 2.2.2 Estructura organizacional El Banco posee empresas subsidiarias para la prestación de los servicios que ofrece. En conjunto conforman el Grupo Financiero Comercial, como se muestra en el diagrama n. 2.1. Diagrama N. 2.1 Organigrama del Grupo Financiero Comercial Grupo Financiero Comercial Tarjetas Factoreo Leasing Valores S.A.F.I. Banco Financiero Comercial S.A. Comercial S.A. Comercial S.A. Comercial S.A. Comercial S.A. Comercial S.A. Fuente: Grupo Financiero Comercial En el diagrama n. 2.2 se presenta el organigrama del Banco Financiero Comercial; su estructura gerencial está conformada por una junta directiva, que tiene a cargo un gerente general, del cual dependen ocho gerencias de los departamentos de Recursos Humanos, Auditoria, Banca Privada, Banca Corporativa, Banca Personal, Sucursales, Finanzas y Administrativo. Junta Directiva Gerencia General Diagrama N. 2.2 RRHH Auditoria Organigrama Banco Financiero Comercial Gerencia de Gerencia de Gerencia de Gerencia de Gerencia Gerencia Banca Privada Banca Personal B. Corporativa Sucursales Financiera Administrativa 47 Fuente: Grupo Financiero Comercial Dentro de esta estructura, está la Gerencia de Banca Personal. Dentro de los productos que se encuentran bajo su responsabilidad está el crédito prendario de vehículos. De esta gerencia dependen dos, la de Operaciones y la de Mercadeo y Ventas, como se muestra en el diagrama n. 2.3. Diagrama N. 2.3 Organigrama gerencial del Departamento de Banca Personal Gerrenciia de Banca Perrssonall Gerrenciia de Gerrenciia Merrcadeo y de Venttass Operraciioness Fuente: Grupo Financiero Comercial La Gerencia de Operaciones es la responsable de los procesos que se llevan a cabo para todos los servicios que se prestan en Banca Personal. Esta Gerencia está organizada mediante coordinadores para las áreas de análisis, cuentas, formalización y cobros. Cada uno de éstos posee oficiales o analistas a su mando, como se muestra en el diagrama n. 2.4, que realizan todo el trabajo operativo, para que el servicio se preste bajo las condiciones ofrecidas. Diagrama N. 2.4 48 Organigrama del área de operaciones de banca personal Gerrenciia de Operraciioness Coorrdiinadorr de Coorrdiinadorr dell Coorrdiinadorr de Coorrdiinadorr de Análliissiiss Árrea de Cuenttass FForrmalliizzaciión Cobrross 4 analliissttass de 3 Offiiciialless de 2 Offiiciialless de 3 Offiiciialless de Crrédiitto Perrssonall Cuenttass FForrmalliizzaciión Cobrross Fuente: Grupo Financiero Comercial La Gerencia de Mercadeo y Ventas tiene a cargo con un supervisor de ventas, que administra 17 ejecutivos de cuenta dedicados a vender tarjetas de crédito, uno que ofrece créditos hipotecarios y dos para créditos prendarios; estos 3 últimos poseen a su vez 2 asistentes que les ayudan en sus gestiones administrativas. (Ver diagrama n. 2.5) Diagrama N. 2.5 Organigrama del área de Mercadeo y Ventas de Banca Personal Gerrenciia de Merrcadeo y Venttass EEjjecuttiivo de Superrviissorr 2 Ejjecuttiivoss de Cuenttass de de Venttass crrédiitto de crrédiitto hiipottecarriio ttarrjjettass de crrédiitto vehíículloss Assiissttentte crrédiitto 17 ejjecuttiivoss de Assiissttentte de hiipottecarriio ttarrjjettass de crrédiitto crrédiitto de vehíículloss Fuente: Grupo Financiero Comercial El resto de los servicios internos como contabilidad, servicios administrativos, recursos humanos, mensajería, seguridad, etc, son departamentos del grupo financiero, que les prestan servicio a todas las áreas. 2.2.3 Gestión financiera del Banco Financiero Comercial 49 El Banco Financiero Comercial presenta los siguientes resultados a escala de gestión al 31 de marzo del 2003: Tabla 2.1 Gestión financiera del Banco Financiero Comercial Al 31 de marzo del 2003 Indicadores Crecimiento promedio últimos 5 años Activos por $486 millones 15 % Préstamos por $292 millones 16% Depósitos por $334 millones 14% Patrimonio de $45 millones 17% Utilidad acumulada $1,6 millones Rendimiento anualizado 13,04% Fuente: Grupo Financiero Comercial Es importante notar que estos indicadores de gestión son de un banco que tiene el suficiente músculo financiero, para poder competir con las otras entidades privadas en este servicio de crédito de vehículos. 2.1.4 Estructura organizacional a escala regional Como se mencionó anteriormente, el Grupo Financiero Comercial pertenece a la Corporación Financiera Comercial Internacional, que es la dueña de los bancos financieros comerciales de los países de la región, como se muestra en el diagrama 2.6. Diagrama N. 2.6 50 Organigrama de la Corporación Financiera Comercial Internacional Corrporraciión FFiinanciierra Comerrciiall IIntterrnaciionall Congllomerrado Fiinanciierro IIntterrnaciionall en Panamá Grrupo FFiinanciierro Grrupo FFiinanciierro Grrupo FFiinanciierro Grrupo FFiinanciierro Comerrciiall de Comerrciiall de Comerrciiall de Comerrciiall de Cosstta Riica Ell Sallvadorr Guattemalla Panamá Banco FFiinanciierro Banco FFiinanciierro Banco FFiinanciierro Banco FFiinanciierro Comerrciiall Comerrciiall Comerrciiall Comerrciiall de Cosstta Riica de Ell Sallvadorr de Guattemalla de Panamá Fuente: Grupo Financiero Comercial Este grupo financiero unido forma una red de 130 sucursales o agencias en toda la región, 151 cajeros automáticos o Atm’s y cerca de 3,300 empleados como se puede ver en el mapa 2.2. Mapa N. 2.2 Grrupo FFiinanciierro Comerrciiall Estructura Ag reencgiaiso n al 130 de Guattemalla Cajeros Automáticos 151 Empleados 3,300 Grrupo FFiinanciierro Comerrciiall de Ell Sallvadorr Grrupo FFiinanciierro Grrupo FFiinanciierro Comerrciiall Comerrciiall de Cosstta Riica de Panamá 51 Fuente: Grupo Financiero Comercial Dentro de las fortalezas de este grupo regional, se pueden citar: Presencia • Banco universal con una clara estrategia de expansión regional regional, logrando presencia en las 4 principales economías de C.A. Reputación y • Franquicia de calidad reconocida a escala latinoamericana know-how (Entre las 100 competitivas globales*) • Administración profesional y con amplio conocimiento del mercado local y regional Condición • Retorno sobre patrimonio superior al 14% anual financiera • Activos superiores a los $3.200 millones reconocida • Crecimiento promedio superior a 15% anual en principales cuentas de balance. Variedad de  Banco con la amplia gama de productos de banca productos comercial y productos especializados como: leasing, factoraje, fideicomisos, corretaje de valores, administración de activos, etc. Amplia base • Más de 2,000 accionistas en toda la región, incluyendo a *Raecvcisitoan Aamriéarica Economía, marzo 20l0a3 International Finance Corporation. • Emisiones de papel comercial y titularizaciones en Presencia en mercados Estados Unidos. internacionales • Acciones inscritas en Bolsa de Costa Rica. • Oportunidades de adquisición en nuevos mercados como Proyectos de expansión Honduras y Panamá. • Oportunidades para incrementar participación en Guatemala. Tecnología de  Sistema de computo “COBIS” estandarizado en todos los primer orden países de la región. 52 2.4.5 Gestión financiera consolidada de la Corporación Financiera Comercial Internacional. En adelante se presentan los resultados de la gestión financiera consolidada de este grupo regional: Tabla 2.2 Gestión financiera de la Corporación Financiera Comercial Internacional 53 Al 31 de marzo del 2003 Indicadores Crecimiento promedio últimos 5 años Activos por $3,243 millones 16 % Préstamos por $1,949 millones 13% Depósitos por $2,228 millones 15% Patrimonio de $300 millones 19% Utilidad acumulada $9,9 millones Rendimiento anualizado 14,2% Fuente: Grupo Financiero Comercial Estos indicadores de la Corporación Financiera Comercial Internacional a escala consolidada, muestran a una de las corporaciones bancarias más importantes de la región, respaldo que da tranquilidad a todos los clientes que utilizan localmente sus servicios mediante los bancos. 2.5 Análisis de la situación interna: Visión y Misión La Misión de la institución es: “Ofrecerles a los clientes productos financieros que les faciliten sus transacciones y les permitan tener un medio de pago y financiamiento atractivo y transparente, con el servicio y el respaldo de un banco regional”. Su Visión es: “Ofrecer sentido de oportunidad, enfoque de crecimiento a largo plazo, con una eficiente administración del riesgo, eficiencia en las operaciones, y sobre todo, creatividad financiera y transparencia a toda prueba”. Su presidente expresó, cuando se le pregunta acerca de las razones del exitoso avance financiero del banco: "Vemos nuestro negocio como un negocio a largo plazo, por eso dirigimos las inversiones con parámetros para el largo plazo y no estamos desesperados por hacer una utilidad inmediata, sino por establecernos y sentar las bases sólidas para el crecimiento." 2.6 Tipos de servicio que ofrece. 54 Dentro de los servicios que ofrece está banca corporativa, que es su área más rentable. En ésta se otorgan créditos a empresas medianas y grandes de los sectores servicios, industria, comercio y agropecuario. Además, se les prestan servicios como garantías de participación y cumplimiento, internacional, banca privada, cuentas corrientes corporativas, descuento de facturas, operaciones de bolsa, fondos de inversión y arrendamientos. Estos cuatro últimos mediante sus empresas subsidiarias. Otra área importante que está en crecimiento es la de banca personal; en ella se prestan servicios de créditos para compra de vivienda, compra de vehículo y préstamos personales; estos últimos, restringidos sólo a clientes que posean al menos 6 meses de tener al menos otro servicio con la institución. También se ofrece tarjetas de crédito marca Visa y recientemente Master Card. Entre los servicios personales está captación, cuentas de ahorro, cuentas corrientes y pago de planilla, todas ligadas a tarjetas de débito marca Visa; también se ofrece certificados y fondos de inversión. 2.4Perfil de clientes Personas físicas y jurídicas con necesidades de ahorro y crédito, que cumplan con el perfil de riesgo de la institución. Esa inseguridad en los diferentes servicios de captación está muy ligada a las políticas de “conozca a su cliente” que establece la Superintendencia de Entidades Financieras, con el fin de prever el lavado de dinero. En crédito, según explicó el jefe de análisis de riesgo del Banco Financiero Comercial, en banca, hay tres factores que hay que valorar antes de aprobar un 55 crédito, con el fin de que la operación posea un riesgo normal: la capacidad de pago, la experiencia de cancelación y la garantía. La capacidad de pago se comprueba mediante los requisitos que se le solicitan al usuario; si es cliente físico, pueden ser la orden patronal, constancia de salario, certificación de ingresos emitida por un contador público autorizado (C.P.A.) o estados de cuenta bancarios, etc. Si es una persona jurídica, regularmente son estados financieros auditados, con un corte reciente no mayor a tres meses de emitido, un flujo de caja, etc. La experiencia de pago se valora mediante referencias, que pueden venir de otros bancos, empresas protectoras de crédito, proveedores del cliente, etc. Y la garantía es un activo que respalde la operación de crédito en caso de que el cliente no pague, para que el banco lo pueda vender y resarcirse el saldo de la deuda. Capítulo III Resultados de la investigación de mercado El presente capítulo pretende describir mediante la investigación de mercado todos los aspectos que hay que valorar, previo al análisis que debe hacerse respecto al servicio de financiamiento de vehículos que presta el Banco Financiero Comercial. Los resultados de este análisis provienen de tres fuentes: las bases de datos secundarias proporcionadas por la empresa Sistemas Informáticos de Alto Nivel S.A. (SIANSA) sobre las estadísticas de inscripciones y prendas de vehículo, las entrevistas realizadas a gerentes de las agencias de vehículos en los que el Banco Financiero Comercial posee contactos, entre ellos, gerentes generales, de ventas y 56 financieros. Adicionalmente, se entrevistó a algunos vendedores de las agencias, así como a un analista del Banco Líder S.A., con la justificación de ser un posible cliente. Igualmente se entrevistó al Gerente de Banca Personal, a la de Operaciones y a la de Mercadeo y Ventas para completar esta investigación. Se entrevistó a 22 personeros (15 gerentes y 7 vendedores) en las siguientes agencias de vehículos: Lachner & Sáenz Auto Xiri Gala Motor Veinsa Agencia Datsun Automotriz Faco SAVA Euroautos Auto Ensambladora 3.2Resultados de las entrevistas a los representantes del Banco Financiero Comercial Según la Gerencia de Mercadeo y Ventas, el servicio de crédito prendario consiste en un financiamiento que el banco le otorga a un tercero con los recursos que capta, para que éste adquiera un vehículo. Esta persona puede ser física o jurídica y el préstamo se le otorga, siempre y cuando la administración determine que el riesgo de esa operación es normal. Para ello, el departamento de análisis de riesgo se basa en tres variables: capacidad de pago, experiencia de cancelación y garantía. 57 La capacidad de pago se determina, en el caso de una persona física asalariada, con la constancia de salario y la orden patronal. En el caso de una persona física de ingresos propios mediante una certificación de un contador público autorizado y documentos que respalden dicha certificación, principalmente estados de cuenta bancarios de los últimos 3 a 6 meses. Para personas jurídicas, se demuestra mediante sus estados financieros. El tema de experiencia de pago requiere de investigación del cliente por medio de referencias con los demás bancos, bases de datos secundarias, protectoras de crédito y otras herramientas, que permitan evaluar si ha estado morosa la persona o no en otras entidades financieras o comerciales. La garantía es el riesgo de tener que recuperar el vehículo, en caso de que el cliente no pague y la probabilidad de revenderlo. En ello intervienen la marca, respaldo de la agencia y las estadísticas que se van a presentar más adelante. Estos préstamos representan para el cliente una obligación, que se traduce en una cuota mensual compuesta por tres factores: amortización al principal adeudado, intereses y seguro. La ganancia del banco en este negocio, como cualquier operación de crédito, primero, está contenida en el margen de intermediación financiera, que proviene de la diferencia entre la tasa de captación y la del financiamiento. Y en segundo lugar, de la comisión que se le cobra al cliente, ya sea una sola vez al inicio de la operación o financiada. Durante el plazo de la operación de crédito, el vehículo queda prendado a nombre del banco que en caso de incumplimiento de las obligaciones, se pueda recuperar, con el fin de venderlo y recobrar el saldo adeudado. 58 Finalmente esta gerencia comenta en el tema de mercadeo, que hasta ahora la estrategia ha sido ofrecerles el servicio a los clientes del banco que lo soliciten y visitar principalmente 2 agencias de vehículos que han sido clientes tradicionales desde hace años. La meta y el presupuesto hasta ahora en este servicio han sido bajos, por lo que no hay mucho material promocional; sólo existe un ejecutivo asignado y los negocios que vengan de las sucursales del banco, que lo que hacen es preparar una cotización cada vez que un cliente o un vendedor de una agencia de carros lo solicita. Para la Gerencia del Departamento de Banca Personal, el servicio de crédito prendario, todavía hasta principios del 2003 ha sido uno al que el banco no le ha puesto mucho interés. Ello debido a que en los últimos años ha venido consolidándose prioritariamente dentro de los servicios de banca personal, para incrementar rápidamente su participación en el negocio de las tarjetas de crédito, principalmente por la rentabilidad tan alta que generan y con mayor fuerza aun en los últimos 2 años. En segundo lugar, la prioridad la tiene en crecer en la colocación de cuentas corrientes y cuentas de ahorro, ya que es una forma que tienen los bancos de fondearse barato, de obtener mayores márgenes de ganancia y de ofrecer tasas más competitivas a sus clientes. En cuarto lugar están los créditos hipotecarios, por dos razones importantes, el crecimiento que han observado en este sector en los últimos años y las bajas tasas de interés que el banco puede ofrecer, principalmente porque obtuvo una línea de asistencia con el Banco Centroamericano de Integración Económica (BCIE), con la que están ofreciendo tasas cercanas al 6% a 20 años plazo. No ha sido sino hasta el 2003, que en vista de que el resto de sus competidores han entrado fuertemente en la colocación de créditos prendarios, el banco está interesado en explorar esta área. Eso quiere decir que hasta ahora no se ha realizado una investigación de este mercado, ni se ha invertido tiempo, recursos e interés necesarios para que este servicio pueda compararse con el de un Banco 59 Líder, el cuál tiene dos años de estar invirtiendo fuertemente para posicionarse y crecer en ese nicho. Sin embargo, considera valioso el aporte que este proyecto pueda hacerle a la organización, ya que a partir de este año la Gerencia General del banco se ha propuesto crecer en este negocio y conseguir la meta de colocar $1 millón mensuales en créditos prendarios de vehículos. La ventaja es que el Banco tiene el suficiente músculo financiero para competir contra un banco como el Banco Líder S.A. Ahora bien, el objetivo de la organización no es tener una exposición tan alta en créditos de este tipo, ya que se piensa que ante una crisis económica, la gente no deja perder la casa pero sí el carro; por ende, les preocupa que un crecimiento excesivo en este tipo de servicio implique, a su vez, un alto riesgo de que el banco se pueda llegar a llenar de vehículos embargados, y su negocio no es vender carros. La gerencia de operaciones explica que el proceso de aprobación de un crédito prendario empieza cuando el ejecutivo de cuenta presenta al departamento de análisis el formulario de preaprobación de crédito debidamente lleno. Se llama así porque todavía el cliente no necesita presentar los requisitos; el analista confía en la información que viene en el formulario referente a la capacidad de pago y se dedica nada más a evaluar la garantía y la experiencia de pago, para lo cuál tiene máximo 2 días hábiles; lo presenta en el comité de los martes o los jueves y se preaprueba o se deniega. Si es preaprobado, el ejecutivo le solicita al cliente los requisitos, va a la unidad de usuarios para que lo incluyan en el sistema y le asignen un código, y lo presenta a la unidad de análisis, para que éste verifique la capacidad de cancelación o algún otro documento que el analista requiera para solventar alguna duda referente a la experiencia de pago, y lo lleva nuevamente al comité de los martes o jueves, para lo cual tiene máximo 3 días hábiles y se ratifica la aprobación. En este punto es importante aclarar que estos tiempos son máximos, pero están estimados así porque los analistas no sólo ven casos de crédito prendario, sino 60 también otros de banca personal. Otro tema es que muchas veces los requisitos llegan incompletos, vienen copias en vez de los originales de la certificación del Contador Público Autorizado (C.P.A.) o las de la cédula están ilegibles, y eso frena el proceso. Una vez aprobado el crédito, el ejecutivo es el responsable de enviarle a la agencia de vehículos la carta de comunicación con la aprobación del crédito; para ello, puede acceder el sistema para ver las condiciones de aprobación un par de horas después de que el analista salió de comité, y las incluye en el sistema. En ese momento la agencia de vehículos procede a desalmacenar el coche; algunas que tienen sus propios almacenes fiscales duran 3 días; otras pueden demorar 5 días y hay casos extremos que por problemas de flujo de caja tardan hasta 15 días. Una vez desalmacenados, citan al cliente para la entrega 2 días después mientras lo alistan y le hacen la revisión técnica; en ese mismo momento se comunican con el banco para iniciar el proceso de formalización, que puede ser por dos vías: con los abogados del banco o con los de la agencia. Con la mayoría de las agencias de vehículos se hace mediante los abogados del banco. Ellos montan la inscripción, la prenda y se desplazan a la agencia para formalizar. En ese mismo acto firma el cliente, el representante legal de ésta y se le entrega el cheque del desembolso a la casa importadora. Hay dos agencias, clientes muy cercanos del banco para las que se diseñó un procedimiento diferente, en el que utilizan los abogados de la agencia. En este caso el banco les da un machote de la prenda, que envían por fax al jefe de operaciones para que lo revise y le dé un visto bueno (eso es de un día para otro) y dos días después de que formalizaron, envían la boleta de presentación de la prenda e inscripción al Registro, con esto el banco desembolsa el dinero en un fondo de inversión durante aproximadamente un mes que dura el Registro Nacional en inscribir ambos documentos y una vez que la agencia envía la confirmación de ésta al banco, se le liquida el desembolso con los respectivos intereses. 61 Un último punto es que hay que coordinar mínimo 24 horas antes de la entrega del vehículo con la aseguradora, antes de que el banco entregue la carta de autorización de entrega el carro, para que salga debidamente asegurado. 3.2 Informe del cliente incógnito al analista del Banco Líder S.A. Es importante anotar que este funcionario tiene control de todo el proceso, en vez de diluirlo entre varias áreas, garantizando una mejor comunicación y una respuesta más oportuna. Este analista inicia calculándole al vendedor la cuota del préstamo con seguro para que el cliente lo valore, si este último no lo pudo hacer en el tarifador, seguidamente, le calcula la relación cuota ingreso a fin de ver si el ingreso le alcanza para pagar la cuota mensual bajo los parámetros establecidos por el banco (no mayor al 20% de su ingreso neto), hace las referencias crediticias con la protectora de crédito y verifica la experiencia de pago con los otros bancos. Seguidamente, avisa que el crédito está preaprobado para poder seguir adelante o si está rechazado. De ser positivo, le solicita al cliente o al vendedor de la agencia los requisitos correspondientes para continuar con el análisis; lo importante aquí es que al ser directamente al analista, orienta al cliente mejor de lo que lo puede hacer el vendedor de la agencia y al poder atender al mismo en la agencia, permite que si presentó algo mal o le faltó firmar algo, en el momento se resuelve, en vez de tener que llamarlo después para solicitarle las cosas. Seguidamente, lo presenta a un comité de crédito que se realiza todos los días al final de la tarde en las oficinas centrales, para su respectiva aprobación. Una vez aprobado, monta la carátula en el sistema y entrega la carta de aprobación a la agencia, para que empiece a desalmacenar. 62 Una vez desalmacenado, revisa la inscripción y prenda de los abogados de la agencia contra los machotes designados por el banco. Finalmente, contra el testimonio de la prenda o copia de ella autenticada por el abogado, solicita al banco el desembolso, para que tramite el desembolso 48 horas después. Este control del proceso le facilita aprobar un caso en 48 horas. Es importante hacer notar que el Banco Líder S.A. permite que la agencia utilice sus abogados para la realización y presentación ante el Registro de la prenda e inscripción del vehículo y le desembolsa a la misma 48 horas después de presentado el testimonio de la prenda, ya que firman un contrato de recompra para que en caso de que la prenda no se inscriba, la agencia tenga que reintegrarle los fondos al banco. Adicionalmente le ahorra al cliente el costo de los honorarios que cobran los abogados del banco ya que la agencia al utilizar los de planta (asalariados) no traslada ese costo al cliente. 3.3Resultados de las entrevistas a los representantes de las agencias de vehículos De acuerdo con las entrevistas que se realizó a los gerentes financieros y de ventas de Purdy Motor, Veinsa, Lachner & Sáenz, Gala Motor, Autos Xiri, Vetrasa, SAVA, Automotriz, Faco, Agencia Datsun y Euroautos, al igual que a algunos de sus vendedores, las conclusiones a las que se llegó en cada una de las preguntas son las siguientes: 1. ¿Cómo se distribuyen porcentualmente los financiamientos de vehículos entre los bancos? 63 La mayoría no dio datos exactos, lo que sí afirman es que el Banco Líder S.A. se lleva entre el 80% y 85% de los créditos, seguido en algunas agencias por Scotiabank, en otras por Banex o Banco de San José. Sólo Purdy Motor que posee un convenio con Banco de San José les traslada el 70% de los créditos a ellos; ahora bien, Purdy Motor es la más grande y la marca más reconocida. 2. ¿Cuál es el líder y por qué lo es? Definitivamente es Banco Líder S.A. ya que ellos son la entidad bancaria que primero creyó en el crédito prendario y apostó fuertemente, cuando a otros bancos no les interesaba, sólo a las financieras. Han invertido fuertemente en conocer las necesidades tanto de los clientes como de las agencias de vehículos y los vendedores, que son la clave para colocar el producto. Mantienen una relación muy cercana con la gerencia general y de ventas de la agencia, participan en el lanzamiento de nuevas promociones, son flexibles a la hora de analizar los clientes y diseñar diferentes combinaciones en los planes de financiamiento. Incentivan a los vendedores que más colocan a sus clientes créditos prendarios con premios en CEMACO o viajes a la playa con su familia. Y un factor fundamental es que están en la agencia mediante el analista que tienen asignado, por dos factores: definitivamente no es lo mismo tratar de manejar las cosas por control remoto, que tener a una persona ahí a quién preguntarle y te resuelva. Y segundo, los tiempos de respuesta son los más rápidos, que es lo que necesitan tanto el cliente como el vendedor y la agencia. 3. ¿Qué porcentaje de los vehículos se venden de contado, financiados y por leasing? 64 En general todos coinciden con que aproximadamente el 50% entregan un carro con un modelo de tres a cinco años atrás y pagan la diferencia de contado; el 35% financia esa diferencia y la mayoría le preguntan al vendedor con qué opciones de financiamiento trabaja la agencia, y un 15% solicita un leasing. 4. ¿Cómo es el proceso de venta de vehículos financiados en la agencia? Las personas que llegan a una agencia de vehículos con el interés de comprar un carro nuevo, ya han pasado por varias agencias viendo opciones. Una vez que se decide por una y necesitan financiarlos, muy pocos llegan con un banco en la mente y si lo tienen es el que maneja sus cuentas, que aun así, si hay otro que les agilice más el trámite, igual lo cambian. El vendedor procede a presentarle todas las opciones bancarias y se vuelve evidente que para el cliente es indiferente cuál banco se lo va a financiar; lo que le interesa es cuál le da la cuota más baja, le pide menos requisitos y le aprueba el préstamo más rápido. Este último beneficio es el más fuerte para el cliente y la característica más importante para las agencias. Las diferencias en las condiciones de financiamiento entre un banco y otro no son tan grandes como para que impacten la cuota significativamente. Los requisitos en todos son casi los mismos, así que factores como velocidad de respuesta para la aprobación del crédito, los niveles de flexibilidad en los requerimientos y los canales por los que el cliente y la agencia puedan retroalimentarse del proceso, son clave, ya que, ante una realidad de que, según el criterio de los entrevistados, alrededor del 75% de los clientes ganan por ingresos propios, las excepciones se vuelven una regla y eso repercute lo tiempos de respuesta ante procesos rígidos como el del banco. 65 5. Describa cuál es el servicio ideal que debería ofrecer un banco y cuáles son sus beneficios Haciendo un extracto de las opiniones recibidas, se puede decir que el servicio ideal debería ser poner un analista en la agencia que esté en capacidad de aprobar el crédito en alrededor de media hora ó 45 minutos, una vez que el cliente escogió el carro que más le gustó y está todavía en la agencia, para que le permita al vendedor terminar de cerrar la venta y mandar a desalmacenarlo. Otro aspecto importantísimo es la flexibilidad, ya que muchos clientes no cumplen con el 100% de los requisitos por alguna circunstancia y la posición del banco no debe ser cerrarse de buenas a primeras, sino procurar reforzarse en otras áreas que compensen esa diferencia antes de rechazarlo. También son fundamentales las promociones, en las que se da una combinación de comisiones compartidas, plazos y tasas, que sirvan de gancho para atraer nuevos clientes. 6. ¿Qué aspectos debería de mejorar el Banco Líder S.A.? Hay veces en que son tantos los casos que se le presentan al analista del Banco Líder S.A., que llega el momento en que se satura, provocando que no se cumplan los tiempos de respuesta esperados o que tenga que quedarse hasta altas horas de la noche, muchos días seguidos para poder salir, y eso no sólo lo desmotiva, sino que afecta sus niveles de tolerancia, por lo que puede que haya casos que en otros momentos hubiera solicitado más información para aprobarlos, pero ahora los deniega automáticamente. 66 Un aspecto relevante es que para los gerentes de las agencias, no es conveniente que un sólo banco tenga una participación tan fuerte y dominante en este servicio, ya que eso les quita a ellos poder de negociación. Esta entidad bancaria es tan fuerte que cuando deciden ponerse restrictivos en algún aspecto, a las agencias no les queda más que aceptarlo, porque no hay ningún otro que verdaderamente le quiera entrar al negocio de crédito prendario como lo ha hecho el Banco Líder S.A. 7. ¿Cuán importante es la influencia que tiene el vendedor de la agencia sobre la decisión del cliente sobre cuál opción escoger? Si se le pregunta el cliente, probablemente conteste que ninguna, puesto que se le presentan todas las opciones para que escoja; sin embargo, el vendedor va a tratar de recomendar de acuerdo con sus intereses y eso definitivamente influye sobre la decisión del cliente. 8. ¿Qué hay que hacer para que los vendedores recomienden un banco u otro? Estar ahí; el problema con los ejecutivos de cuenta es que el vendedor los ve de vez en cuando y cuando tienen al cliente enfrente, no los tiene presentes. En cambio los analistas ahí están para apoyarlos. Otro aspecto es retroalimentarlos, en vez de que ellos tengan que estar llamando constantemente al banco para ver cómo van los casos, cosa que los analistas los tienen ahí para preguntarles por el asunto. Hay que reconocer que aunque no todos se motivan igual, premiarlos por el desempeño que han tenido en la colocación de créditos, los estimula a concentrarse en un solo banco para poder ganárselo. 9. En promedio ¿qué porcentaje de los clientes son asalariados o trabajadores por cuenta propia? Según los datos que han podido estimar, los clientes que compran un carro nuevo por el nivel de ingreso que deben tener, cerca del 75% poseen ingresos propios o 67 no reportan el total de sus ingresos a la Caja Costarricense del Seguro Social; el restante 25% son asalariados. Este tema hace vital la apertura que pueda tener el analista de crédito. De hecho muchas veces han enviado un mismo caso a un banco y lo deniegan, lo pasan a otro y se aprueba. Incluso uno de los gerentes generales comentó que una vez en el mismo banco lo mandaron por segunda vez un caso denegado a otro analista y éste lo aprobó. También hay otro aspecto que afecta el análisis y es que uno de los proveedores de bases de datos secundarias que usan los bancos para investigar a los clientes, hace la búsqueda de los juicios en la base de datos del Poder Judicial por nombre y no por cédula, provocando que a mucha gente le aparezcan juicios de otra persona que se llama igual y, si el analista no va más allá, lo deniega. 10. ¿Cuáles son los planes de financiamiento que más les han gustado a sus clientes? Es interesante que el plan que más se vende es el tradicional de 75% de prima a 5 años plazo, con las tasas y comisiones que en general cobran los demás. Sin embargo, lo que los atrae a la agencia son las publicaciones en el periódico de los planes especiales con determinado banco (normalmente el Banco Líder S.A.) de por ejemplo, 0% de interés el primer año. Lo que pasa es que cuando llegan a la agencia y se dan cuenta de que el 0% es porque la comisión es más alta, terminan escogiendo el plan tradicional y para efectos bancarios lo importante es que desde que entran a la agencia ya traen a ese banco en la mente y preguntan por sus planes de financiamiento. 11. ¿Cómo contactan los vendedores a los clientes? La mayoría de las ventas se dan en sala, o sea el cliente llega a la agencia a ver los modelos que le gustan y la intención de comprar. Se han implementado estrategias en las que los vendedores a los 3 años llaman a sus clientes para tratar de hacerlos cambiar de modelo. 68 12. ¿Cuál es su percepción acerca de servicio de crédito prendario del Banco Financiero Comercial? Lo perciben como un banco fuerte, que está creciendo muy rápido; sin embargo en este servicio han tenido pocas experiencias y lo que han percibido es que es lento y un poco entrabado, pero principalmente hasta ahora no han visto interés en participar de este mercado. 13. ¿Para usted cuáles son las oportunidades que posee el Banco Financiero Comercial en este mercado? Como se mencionó anteriormente, la oportunidad es ofrecerles a las agencias un verdadero sustituto del Banco Líder S.A.; de lo contrario, le va a pasar como al resto de los bancos, que no han logrado una participación mayor al 5%. 14. ¿Cómo debe manejarse a su criterio el aseguramiento de los vehículos? En el tema de los seguros, es importante que el trámite sea expedito y que dentro de la cuota que el cliente tiene que pagarle al banco, esté incluido el seguro, para que se despreocupe de éste y no tenga que desembolsarlo semestralmente, lo cual es un costo bastante elevado. 3.4 Estadísticas de vehículos inscritos de 1998 al 2002 69 Para esta descripción, la Asociación de Importadores de Vehículos y Maquinaria (AIVEMA), facilitó el contacto con la empresa Sistemas Informáticos de Alto Nivel S.A. (SIANSA); ambos suministraron las estadísticas presentadas en este documento. SIANSA ha desarrollado un Sistema de Información Estadística del Parque Automotor, llamado SIEPA, el cual se alimenta del Sistema de Inscripción del Registro de Bienes Muebles del Registro Nacional y un proceso de consolidación de datos realizada sobre dicha información. El SIEPA se origina a partir de la necesidad de algunas agencias de vehículos y maquinaria, clientes de SIANSA, de conocer su participación en el mercado. Cabe aclarar que toda la información presentada está basada en datos reales al 20 de diciembre del 2002, fecha de la última actualización de la base de datos de SIEPA suministrada para este análisis. En el gráfico n. 3.1, se puede apreciar cómo a finales de los años sesenta, nuestro parque automotor era de poco más de 30 mil vehículos, pasando a quintuplicar esa cifra: casi 147 mil unidades para el final de 1979. En los años ochenta se observa una baja sensible en la inscripción de vehículos nuevos, no obstante, aún se mantenía una superioridad en inscripciones de autos nuevos sobre los usados en los primeros tres períodos del estadio. Tabla N. 3.1 Historia del Parque Automotor de Costa Rica Inscripciones de vehículos por períodos Períodos Inscritos nuevos Inscritos usados Total inscripción. 70 Hasta 1969 21,590 8,693 30,283 1970 – 1979 128,963 146,551 17,588 1980 – 1989 92,123 28,346 120,469 1990 – 1999 121,208 246,065 367,273 2000 – 2002 61,469 133,574 195,043 Totales 425,353 434,266 859,619 Fuente primaria: Base de datos del Registro de Bienes Muebles, actualizada al 20 de diciembre del 2002 Consolidación de datos: Sistema de Información Estadística del Parque Automotor SIEPA Responsable: Sistemas Informáticos de Alto Nivel S.A. SIANSA Nota: Se clasifican como inscripciones de vehículos nuevos, aquellos cuyo año de fabricación es igual o difiere en (+-) 1 del año de su inscripción al Registro. Sin embargo, para los años noventa las inscripciones de vehículos suben a más de 350 mil, y de ese total, más de la mitad (arriba de 245 mil) son autos usados. Gráfico N. 3.1 Historia del Parque Automotor de Costa Rica 300000 250000 200000 Nuevos 150000 Usados 100000 50000 0 Hasta 1969 1970–1979 1980–1989 1990–1999 2000–2002 Periodos Fuente primaria: Base de datos del Registro de Bienes Muebles, actualizada al 20 de diciembre del 2002 Esta tendencia se mantendría hasta el año pasado, cuando la cifra de autos nuevos llegaría a 60 mil, contra 133 mil vehículos de segunda mano. Esto redundaría en un total de casi 860 mil coches inscritos, donde los usados llevan una ventaja sobre los nuevos de 8,913 unidades de más. Dichos números explican la proliferación de empresas que se dedican a la venta de carros de segunda y la tendencia popular de dejarse llevar por el costo relativamente bajo que representa comprar esa clase de coche. Además, se puede afirmar que en la presente década la tendencia es alentadora para el mercado de automóviles, pues la cantidad de inscripciones en sólo 3 años supera ya el 50% del total de inscripciones de todo el período anterior. 71 Cantidad En la tabla n. 3.2 se puede apreciar la estructura del parque automotor de Costa Rica, actualizado al 20 de diciembre del 2002. Tabla N. 3.2 Estructura del Parque Automotor de Costa Rica Datos actualizados al 20 de diciembre del 2002 Automóviles 201,998 Carga 120,798 Motos 80,285 Equipo especial 12,975 Buses 7,917 Otros 1,380 Total vehículos nuevos inscritos 425,353 Fuente primaria: Base de datos del Registro de Bienes Muebles, actualizada al 20 de diciembre del 2002 Consolidación de datos: Sistema de Información Estadística del Parque Automotor SIEPA Responsable: Sistemas Informáticos de Alto Nivel S.A. SIANSA Nota: Se clasifican como inscripciones de vehículos nuevos, aquellos cuyo año de fabricación es igual o difiere en (+-) 1 del año de su inscripción al Registro. Esta tabla toma el total de vehículos nuevos y lo divide por categoría. Acá se aprecia cómo los automóviles acaparan el 47,5% del total, seguido por los vehículos de carga con un 28% y las motos con un 19%. Atrás queda el equipo especial con un 3%; un 2% pertenece a los autobuses y una categoría de otros con 0,5%. Gráfico N. 3.2 72 Fuente primaria: Base de datos del Registro de Bienes Muebles, actualizada al 20 de diciembre del 2002 La tabla n. 3.3 ayuda a visualizar cómo se distribuyen las categorías de vehículos que circulan en el país. Tabla N. 3.3 Crecimiento por categoría en los últimos 5 años Categoría 1998 1999 2000 2001 2002 Automóviles 3,918 4,361 5,843 6,788 7,233 Todo terreno 2,585 3,706 4,343 4,970 5,396 Carga liviana 2,792 2,536 2,795 2,657 3,176 Carga pesada 353 198 156 204 266 Utilitarios 382 331 518 496 523 Motocicletas 2,914 2,371 2,628 3,168 4,480 Cuadraciclos 201 435 742 822 869 Buses 469 405 637 598 577 Equipo especial 529 381 510 374 463 Otros 47 45 61 113 122 Fuente primaria: Base de datos del Registro de Bienes Muebles, actualizada al 20 de diciembre del 2002 Consolidación de datos: Sistema de Información Estadística del Parque Automotor SIEPA Responsable: Sistemas Informáticos de Alto Nivel S.A. SIANSA Nota: En relación con el cuadro anterior y para lograr mostrar una distribución más amplia, se subdividen algunas categorías de la siguiente forma: Automóviles: se separa en automóviles y 4x4 ó todo terreno; Carga: carga pesada, carga liviana y paneles; y Motos: motocicletas y cuadraciclos El gráfico número 3.3 muestra la situación de los segmentos, en cuanto al nivel de inscripciones durante los últimos cinco años. Para mayor especificidad, se subdividen algunas categorías como automóviles en autos y vehículos todo terreno, motos en motocicletas y cuadraciclos, carga en liviana, pesada y utilitarios (conocidos como paneles o partners), manteniendo los etiquetados como equipo especial, buses y otros. 73 Gráfico N. 3.3 Fuente primaria: Base de datos del Registro de Bienes Muebles, actualizada al 20 de diciembre del 2002 La categoría de automóviles, que reúne a los Hatch Back, Cabriolets, Cupes y Sedanes, mantiene un crecimiento sostenido y nunca sobrepasado por ninguna otra categoría. El alza constante también la experimentan los 4x4 y los cuadraciclos; mientras que las motocicletas llegan a disparar sus números y pasar de 2,628 unidades nuevas inscritas en el 2000, hasta las 4,480 en el 2002. Al pasar de una información más general a una con más detalle, se tendrá la oportunidad de poder centrarse y analizar la situación de cada categoría por aparte. Ya en la tabla n. 3.4 se puede ver la participación de mercado de cada una de las marcas; esto es muy importante para medir el riesgo de financiarlas, ya que un tema importante es el valor de reventa, en caso de que haya que recuperar el bien. Tabla N. 3.4 Inscripciones de automóviles nuevos por marca (Hatch Back – Cabriolets – Cupés – Sedanes) Marca 1998 1999 2000 2001 2002 Total Toyota 640 1,143 1,626 1,272 1,301 5,982 Nissan 626 558 581 852 935 3,552 Hyundai 296 425 544 571 493 2,329 Peugeot 6 0 222 513 739 1,480 74 Volkswagen 133 111 316 478 321 1,359 Kia 50 135 281 394 451 1,311 Honda 175 248 229 303 307 1,262 Daihatsu 116 242 225 322 264 1,169 Mazda 222 309 217 210 184 1,142 B.M.W. 212 205 231 249 232 1,129 Suzuki 278 78 164 121 315 956 Mitsubishi 159 170 128 214 280 951 Chevrolet 219 167 207 102 91 786 Renault 7 22 49 201 371 650 Fiat 44 53 95 195 255 642 Mercedes Benz 157 118 132 91 91 589 Audi 20 18 52 102 127 319 Otros (25) 522 333 518 579 462 2,414 Total x año 3,882 4,335 5,817 6,769 7,219 28,022 Fuente primaria: Base de datos del Registro de Bienes Muebles, actualizada al 20 de diciembre del 2002 Consolidación de datos: Sistema de Información Estadística del Parque Automotor SIEPA Responsable: Sistemas Informáticos de Alto Nivel S.A. SIANSA La tabla número 3.4 muestra la distribución del total de inscripciones por marca en el mercado de automóviles para cada uno de los últimos cinco años. Se aprecia cómo, según los datos de SIANSA, la marca Toyota se mantiene con el mayor número de afiliaciones desde 1998 hasta el 2002, mostrando un crecimiento regular durante los tres primeros años que le dieron un tope en el 2000 de 1,626 unidades. Sin embargo, las inscripciones de Toyota disminuyen para el 2001 y 2002, colocándose entre los 1,200 y 1,300 autos inscritos, respectivamente. Le sigue Nissan con afiliaciones que se mantienen en aumento desde 1999, pero que no llegan a alcanzar la cifra de cuatro dígitos; aunque el año pasado Hyundai redondeó las 935 inscripciones. Se trata de una marca muy popular entre los costarricenses, y logra un tercer lugar en el gráfico número 4 con un promedio de afiliaciones de 465 unidades nuevas por año. 75 Gráfico N. 3.4 Fuente primaria: Base de datos del Registro de Bienes Muebles, actualizada al 20 de diciembre del 2002 Es interesante hacer notar cómo marcas muy reconocidas en el país como Honda, Mazda o Mitsubishi, que presentaban mayores inscripciones en los primeros dos o tres años del estudio, se ven superadas en el total por marcas y reingresan con éxito al mercado nacional como Peugeot, Volkswagen y Kia. También se pueda analizar por segmentos más específicos de las marcas de automóviles de lujo más tradicionales. Aquí, B.M.W. ostenta el primer lugar con inscripciones promedio de 225 coches por año y un total de 1129. Su rival más cercano Mercedes Benz con un promedio de 117 anuales y un total de 589 unidades vendidas. Audi alcanza las tres centenas en total. En la tabla n. 3.5 está únicamente la categoría de carga liviana, que muestra un crecimiento interesante el último año. Tabla N. 3.5 Inscripciones de vehículos carga liviana nuevos por marca 76 (Pick ups cabina sencilla – doble cabina – extracabina) Marca 1998 1999 2000 2001 2002 Total Toyota 982 918 935 881 917 4,633 Isuzu 490 483 540 533 704 2,750 Nissan 212 249 289 307 528 1,585 Mitsubishi 317 163 172 199 319 1,170 Chevrolet 96 124 148 263 127 758 Daihatsu 147 109 156 80 99 591 Mazda 188 136 91 57 41 513 Ford 30 21 116 109 107 316 Kia 67 59 44 29 117 316 Otros (19) 257 227 298 194 208 1,251 Total x año 2,786 2,489 2,789 2,652 3,167 13,883 Fuente primaria: Base de datos del Registro de Bienes Muebles, actualizada al 20 de diciembre del 2002 Consolidación de datos: Sistema de Información Estadística del Parque Automotor SIEPA Responsable: Sistemas Informáticos de Alto Nivel S.A. SIANSA Para el segmento de los vehículos de carga liviana, en la tabla se destaca nuevamente Toyota con un promedio de 926 unidades inscritas del 98 al 2002. Le sigue Isuzu con 550 de promedio y un caso especial ocupa el tercer lugar, pues Nissan mantiene una gran curva de ascenso, que lo vio pasar de las 200 inscripciones para 1998 y finalizar el año anterior con 528, manteniendo siempre un continuo avance en el número de por año. 77 Gráfico N. 3.5 Distribución por marca en inscripciones de vehículos nuevos de carga liviana 1000 900 Toyota 800 Isuzu 700 Nissan 600 Mitsubishi 500 Chevrolet 400 300 Daihatsu 200 Mazda 100 Ford 0 Kia 1998 1999 2000 2001 2002 Otros (19) Años de inscripción Fuente primaria: Base de datos del Registro de Bienes Muebles, actualizada al 20 de diciembre del 2002 Un sector de alto crecimiento y que por unidad se colocan buenos montos de financiamiento, son los todo terreno que se muestran en la tabla n. 3.6. Tabla N. 3.6 Inscripciones de vehículos todo terreno nuevos por marca (Rural – 4x4 – 4x2) Marca 1998 1999 2000 2001 2002 Total Toyota 588 754 1,155 1,053 1,044 4,564 Hyundai 206 463 479 960 882 2,990 Nissan 217 502 364 444 691 2,218 Mitsubishi 282 407 391 526 569 2,175 Daihatsu 420 215 439 411 315 1,800 Suzuki 83 277 300 321 383 1,384 Honda 172 134 125 148 287 866 Chevrolet 147 232 187 100 79 745 Kia 25 52 141 159 362 739 Land Rover 107 124 146 165 108 650 Jeep 53 127 176 150 136 642 Isuzu 61 122 167 161 92 603 Ssang Yong 87 101 72 88 98 446 Ford 53 43 71 50 64 281 Mercedes Benz 25 65 58 56 34 238 B.M.W. 0 0 10 84 94 188 Otros (5) 58 88 62 86 145 449 Total x año 2,584 3,706 4,343 4,962 5,383 20,978 Fuente primaria: Base de datos del Registro de Bienes Muebles, actualizada al 20 de diciembre del 2002 Consolidación de datos: Sistema de Información Estadística del Parque Automotor SIEPA Responsable: Sistemas Informáticos de Alto Nivel S.A. SIANSA 78 Cantidad Esta categoría presenta más movimiento en inscripciones, solamente superada por la de automóviles: los 4x4 o todo terreno. El gráfico número 3.6 muestra cómo Toyota aventaja a sus competidores por amplio margen, siendo el único que mantiene porcentajes de casi las 1,000 afiliaciones por año. Sin embargo, la mayoría de las marcas que se mantienen vigentes en la contienda de los todo terreno, conservan buenas perspectivas; por ejemplo, Hyundai incrementó las unidades nuevas desde 1998 cuando tenía un 7%, cerrando el 2002 con un 30% sobre su total respectivo. Los mismos porcentajes de crecimiento caracterizan a los 4x4 de Nissan, Mitsubishi, Suzuki y especialmente la línea de Kia, que pasó de tener el 3% de sus inscripciones en 1998 hasta un 49% al cierre del año anterior, siempre sobre su total individual. Gráfico N. 3.6 Fuente primaria: Base de datos del Registro de Bienes Muebles, actualizada al 20 de diciembre del 2002 Lo valioso de la información contenida en esta sección es definir en cuanto al riesgo cuáles vehículos el banco desea financiar y bajo qué condiciones. Esto debido a que, ésta es su garantía y en caso de impago de una operación, es fundamental que la reventa sea rápida y por un valor tal que, por lo menos, se recupere el saldo adeudado. De lo contrario, cada día que una unidad recuperada pasa guardada en una bodega, pierde valor por deterioro, por depreciación y es dinero que está ocioso. 79 Por ser un servicio de crédito personal, hay tres categorías de vehículos que son las más recomendables de enfocarse: automóviles, todo terreno o doble tracción y carga liviana, principalmente los pick ups de uso personal. En la categoría de automóviles, las marcas que poseen mejor valor de reventa, por su participación en el mercado son Toyota, Nissan y Peugeot. En pick ups carga liviana, las marcas con mayor participación son Toyota, Isuzu (aunque el gerente de ventas comentó que la fábrica está pensando en concentrarse sólo en la fabricación de camiones de carga liviana), Nissan y Mitsubishi. En unidades todo terreno o doble tracción, las marcas más importantes son Toyota, Nissan, Mitsubishi y Suzuki. En estas categorías y marcas es donde el banco debe concentrarse y puede ofrecer mejores condiciones de financiamiento. No sólo porque el riesgo sea menor, sino porque en ellas están las mayores participaciones de mercado, lo que implica que, concentrándose en pocas agencias de vehículos, el Banco tiene mayores posibilidades de cerrar las ventas que necesita si logra diferenciarse. 3.5Participación de mercado de las agencias de vehículos Un tema importante es ver cuál es la participación de mercado que posee cada una de las agencias de vehículos representantes de marcas en el mercado. El gráfico n. 3.7 agrupa las diferentes marcas y las asigna a las agencias que corresponde para dimensionar el potencial de negocios que ofrece cada una de ellas. 80 Tabla 3.7 Inscripciones de vehículos nuevos por Agencias Agencia de vehículos 1998 1999 2000 2001 2002 Total Purdy Motor 2,357 2,924 3,872 3,286 3,361 15,770 Agencia Datsun 1,055 1,309 1,234 1,603 2,154 7,355 Veinsa y Audi 758 740 691 939 1,168 4,296 Auto Ensambladora 558 706 799 928 1,213 4,204 Lachner & Sáenz 1,578 2,098 2,318 2,725 2,490 11,209 Autos Xiri 12 2 251 572 823 1,660 SAVA 156 155 182 281 365 1,139 Automotriz 133 111 316 478 321 1,359 Faco 347 382 354 451 594 2,128 Vetrasa 361 361 505 491 771 2,509 Euroautos 299 306 313 421 424 1,763 Gala Motor 46 42 118 288 456 950 Total x Año 7,660 9,136 10,953 12,463 14,140 54,342 Fuente primaria: Base de datos del Registro de Bienes Muebles, actualizada al 20 de diciembre del 2002 Consolidación de datos: Sistema de Información Estadística del Parque Automotor SIEPA Responsable: Sistemas Informáticos de Alto Nivel S.A. SIANSA La participación de mercado de las agencias de vehículos representantes de marcas según la información suministrada por SIANSA en el gráfico número 9, muestra que el líder en inscripciones es Purdy Motor, con sus marcas principales Toyota y Daihatsu, con una aportación del 29% en los últimos 5 años, aunque en el último año bajó a un 24%, ello por el incremento en la participación de Agencias como Autos Xiri con la marca Peugeot, que en el 2002 aumenta su aportación a un 6% y su comportamiento continúa en crecimiento. Le sigue Lachner & Sáenz con sus marcas Hyundai, Chevrolet e Isuzu, con una participación del 21% en estos 5 años; sin embargo, igualmente en el 2002 su aportación disminuye a un 18%. 81 Gráfico N. 3.7 Fuente primaria: Base de datos del Registro de Bienes Muebles, actualizada al 20 de diciembre del 2002 Le siguen Agencia Datsun (Nissan) con un 14%, Veinsa (Mitsubishi y Audi) con un 8% y Auto Ensambladora (Mazda y Kia) con un 8% respectivamente. Sin embargo, particularmente estas empresas pertenecen a una misma familia (los Aizenman) por lo que a la hora de negociar con ellos la estrategia es verlos como un solo grupo; por eso hay que valorar que la participación de sus marcas en el mercado en los últimos 5 años es de un 29%, igual que la de Purdy Motor que posee la marca líder; sin embargo, a diferencia de esta agencia, este grupo, en el 2002 en vez de reflejar una baja en su aportación, más bien la incrementaron a un 32%, superior al 24% que presentó Purdy Motor. El resto de las agencias mantienen una participación de entre un 3% a un 5%. Pensando en línea con la sección anterior, las agencias donde el banco debería tener presencia y desarrollar su estrategia son: Purdy Motor, Agencia Datsun, Veinsa, Autos Xiri y Vetrasa. 82 3.6 Estadísticas de prendas inscritas 2002 La tabla n. 3.8 es muy importante, para visualizar el potencial de negocio que es el financiamiento de vehículos nuevos para los bancos que participan en este mercado. Tabla N. 3.8 Financiamiento de vehículos nuevos por entidad financiera Entidad 2000 2001 2002 Cartera estimada 2002 % Banco Líder S.A. 988 1,413 2,563 44.723.250 52% Scotiabank 347 779 633 11.037.469 13% BAC San José 370 381 453 7.912.575 9% Bañes 205 332 368 6.421.800 7% Banco BCT - 355 365 6.364.463 7% Banco de Costa Rica 93 126 81 1.404.769 2% Banco Nacional 82 48 36 630.713 1% Citybank - 57 36 630.713 1% Financiera CAFSA 38 150 394 6.880.500 8% TOTAL 2,123 3,641 4,929 86.006.250 100% Fuente primaria: Base de datos del Registro de Bienes Muebles, actualizada al 20 de diciembre del 2002 Consolidación de datos: Sistema de Información Estadística del Parque Automotor SIEPA Responsable: Sistemas Informáticos de Alto Nivel S.A. SIANSA Nota: Las carteras de las entidades están estimadas con base en el promedio de unidades vendidas a través de préstamos o arrendamientos, según datos recopilados en las entrevistas, multiplicado por el valor promedio de mercado de los vehículos y el porcentaje que financia cada entidad sobre el valor de los mismos. En la tabla número 3.8 se puede notar que a la cabeza de este servicio está el Banco Líder S.A. con un 52% del mercado, seguido por Scotiabanck con un 13%; sin embargo, no deja de llamar la atención que en el 2001 la participación de este último era del 21%, lo que más bien representa una baja significativa. En tercer lugar está BAC San José con un 9%, que aunque aumenta la cantidad de prendas inscritas, disminuye su aportación respecto a la del año anterior de un 10,5%. El resto de las entidades bancarias no poseen una participación realmente representativa. Es importante precisar que en este negocio, en el año 2002 se inscribieron en las principales agencias de vehículos 14,140 vehículos nuevos, de los cuales se financiaron cerca de 4,500 unidades, que representan aproximadamente de $85 millones en cartera de financiamiento para los bancos y financieras participantes de este mercado. Esto muestra una muy buena oportunidad de crecimiento en colocación de créditos personales para el Banco Financiero Comercial. 83 Gráfico N. 3.8 Fuente primaria: Base de datos del Registro de Bienes Muebles, actualizada al 20 de diciembre del 2002 En este gráfico se puede ver que el negocio de crédito prendario posee un gran jugador que es el Banco Líder S.A., seguido muy de lejos por Scotiabank y el BAC San José. En cuarto lugar está Financiera CAFSA, que es propiedad de Purdy Motor. Es importante notar que Scotiabank y BAC San José han hecho esfuerzos importantes para robarle una tajada importante al Banco Líder S.A. sin tener mayor éxito que la participación que han alcanzado. En ambos casos se pudo constatar que experimentalmente han colocado a algunos analistas medio tiempo, o de perfil más bajo en algunas agencias, sin tener mayor éxito, por lo que se considera que este negocio requiere de una inversión importante en dinero y en seguimiento de sus resultados. 84 Capítulo IV Benchmarking y análisis de impacto Este capítulo tiene el objetivo de hacer un benchmarking tanto del proceso del Banco Financiero Comercial como de las condiciones de financiamiento. En el primero, se va a comparar con el Banco Líder S.A. que es la cabeza del mercado en este servicio y por ende posee las mejores prácticas, en el segundo, se va a comparar con las condiciones de financiamiento de los principales bancos privados que participan en este segmento (ver tabla 4.2) que por solicitud de la empresa en estudio se conserva la confidencialidad tanto de ésta como de sus competidores; sin embargo, en el anexo 4.1 se presenta información pública que aparece en la página de internet www.crautos.com con la de los principales bancos privados que ofrecen este servicio. Posteriormente se presenta un análisis de impacto, donde se analizan los problemas y tendencias del negocio, cuáles son los principales generadores o causas de éstos, sus efectos sobre la empresa y las acciones por tomar. 4.3 Benchmarking del proceso El primer análisis que se va a presentar es un benchmarking del proceso de aprobación del crédito prendario de vehículos entre el Banco Financiero Comercial y el Banco Líder S.A., debido a que los servicios están muy ligados a éstos y a los sistemas que los apoyan. Al ser intangibles, los procesos dependen de pasos que tienen que cumplirse dentro de la organización, ya sea por personas o programas manejados por éstas. En la tabla 4.1 se pueden ver ambos procesos, con el fin de poder contrastarlos en busca de mejoras para una mayor competitividad. 85 Tabla N. 4.1 Benchmarking del proceso de aprobación de un crédito prendario BFC Banco Financiero Comercial € Banco Líder S.A. Atención y Mediante el ejecutivo de cuenta vía Mediante analistas ubicados en las retroalimentación telefónica y personalmente. principales agencias y ejecutivos en las demás. Cotización El vendedor tiene que llamar a oficinas Al vendedor de la agencia se le centrales y lo recibe por fax en 15 instala un tarifador o el analista se lo minutos. calcula en 5 minutos. Preaprobación La realiza el analista en oficinas La realiza el analista en la agencia y centrales y necesita ir a comité de no necesita ir a comité de crédito. crédito. Duración: 2 días. Duración: 3 horas. Análisis y aprobación Ejecutivo va a recoger requisitos a la Analista, recibe los requisitos en la agencia, abre el código en la unidad agencia, verifica la información, de clientes, pasa a análisis y lo llevan analiza y lo lleva al comité de crédito al comité de crédito martes o jueves en diario que hacen el oficinas centrales oficinas centrales Duración: 3 días a las 5:30 p.m. Duración: 2 días hábiles. hábiles. Formalización Formalización de la prenda y la Delega en la agencia con garantía inscripción del vehículo con los de un contrato de recompra y abogados del banco (costo adicional suministra los machotes. para el cliente) y si hay convenio jefe del área debe dar visto bueno. Seguro Vendedor de la agencia debe avisar 24 Analista del banco llena formulario a horas antes de entregar el vehículo, la comercializadora del banco en el para que un agente de la momento. comercializadora del banco llegue o lo hace con su agente. Desembolso Con abogados del banco es inmediato, 48 horas hábiles después de con los de la agencia hasta que la recibida la copia de la prenda prenda esté inscrita un mes después; autenticada por un abogado. mientras tanto, los fondos se invierten. Fuente: Desarrollo propio. La estrategia del Banco Líder S.A. ha sido muy acertada. En primer lugar, eliminó al ejecutivo de cuenta, ya que éste a fin de cuentas es un tramitador y es el vendedor de la agencia de vehículos quien verdaderamente atiende al cliente y le presenta las opciones de financiamiento. Es a ellos a quienes hay que capacitar y motivar, como lo ha hecho el Banco Líder S.A., mediante charlas y esquemas de incentivos para alcance de metas. 86 Segundo, puso al analista de crédito directamente en la agencia. Es evidente que el volumen de operaciones es suficiente para que esté concentrado sólo en analizar casos de la agencia. Esto agiliza tremendamente los trámites desde muchas ópticas y el vendedor recibe una retroalimentación inmediata. Adicionalmente, en el Banco Líder S.A. hay un call center que lleva un control de las etapas del proceso para poder retroalimentar tanto a los clientes como a los vendedores que llamen. Otro beneficio es que, si el vendedor tiene alguna duda respecto a los requisitos cuando está con el cliente, puede consultar en el momento y esto le garantiza que el caso va mejor presentado al banco, con incluso, una mayor probabilidad de ser aprobado. Igualmente para el comprador es más conveniente tener una persona del banco en la agencia, para poder hacer cualquier consulta en el momento que se está decidiendo. Además, tener un analista en la agencia, garantiza que éste se va a concentrar en un solo tipo de análisis, en vez de estarse pasando a un crédito hipotecario, personal o un back to back, desconcentrándolo. Hay un problema muy evidente que son los tiempos que posee cada analista en los diferentes bancos para analizar y el nivel de delegación que tienen; eso es algo que definitivamente hay que arreglar. También está el tema de la formalización, que se ve más una decisión de que el banco esté dispuesto a asumir el riesgo de desembolsar sin que esté inscrita la prenda en el Registro; solamente con la garantía de un contrato de recompra como la hace el Banco Líder S.A. Por último, está poder integrar a la cuota mensual del préstamo, la del seguro, como lo hace la competencia, ya que es más conveniente para el cliente que estar 87 pagándoles a la aseguradora por un lado y, por el otro, al banco, o tener que estar presupuestando pagos semestrales. 4.4 Benchmarking de las condiciones de financiamiento Ahora se va a presentar un cuadro comparando las condiciones de financiamiento de los bancos privados que participan en este negocio: Tabla N. 4.2 Benchmarking de las condiciones de financiamiento Notas: *La cuota para el caso del financiamiento de los $10.000 incluye el seguro. **En el caso del Banco Líder S.A. la tasa del año 1 aplica sólo para el primer semestre. *** La comisión se cobra una única vez y todos los bancos la financian dentro del préstamo. Como se puede observar, la estrategia de todos los bancos en el financiamiento de vehículos nuevos, es similar en cuanto a las tasas de interés; casi todos cobran una tasa más baja el primer año o semestre en el caso del Banco Líder S.A. y después la ajustan a una más alta. Esto según se pudo recabar en las entrevistas a los gerentes de las agencias de vehículos, es una estrategia para que el cliente se decida a comprar el auto financiado en el momento; opinan que al costarricense lo que le importa es si puede pagar hoy; mañana verá cómo hace. A esta estrategia se une el INS con el beneficio de la póliza para vehículos nuevos, ya que tiene una bonificación del 30% durante el primer semestre; por esa razón es evidente que una entidad como el Banco Líder S.A. mantiene la tasa baja también durante el primer semestre. Los plazos de financiamiento son similares, excepto el Scotiabank con 6 años; a pesar de esto, según las entrevistas, los planes a los que más se afilian los clientes 88 son los de 60 meses; 72 meses les parece mucho plazo. Los porcentajes que financian en general son del 75% sobre el valor del coche y las comisiones andan cercanas al 2,5% una única vez. En términos de cuota, quitando al Scotiabank que da un año más, las diferencias son pocos dólares mensuales; por ende, parece que para efectos del cliente éstas no son lo suficientemente representativas para ser una razón de peso que le ayude a decidir entre un banco de otro. La prueba de ello es que aun Scotiabank que puede impactar un poco más la cuota por un plazo mayor, según los resultados de las entrevistas, no ha sido lo suficiente como para inclinar la balanza por sus malos tiempos de respuesta y más aun, el hecho de que el Banco Líder S.A., que es el que posee la mayor participación de mercado y por mucho, cobra una tasa el primer semestre (porque ni siquiera el primer año) de las más altas, al igual que la comisión y sin ofrecer plazos mayores a 60 meses. Hay un punto relevante que salió en las encuestas, referente al Banco Líder S.A. y es que, a pesar de que éste es su esquema general de financiamiento, para cada promoción que sacan en el año con las agencias, han ido diseñando diferentes planes, con una combinación de comisiones entre la agencia y el cliente. Por ejemplo, en la promoción del 0% de tasa de interés a 3 años, la agencia aportó alrededor de un 4,75% de comisión, el cliente un 6 % y éste no tenía que pagar intereses durante los siguientes 3 años. Esta flexibilidad es uno de los factores que ha puesto a la vanguardia a este banco. 4.3 Análisis de impacto 89 Ahora bien, de acuerdo con el benchmarking competitivo aplicado y con el resultado obtenido en la investigación de mercado por medio de las entrevistas realizadas y la observación, se pudieron determinar los siguientes problemas y tendencias del servicio de crédito prendario del Banco Financiero Comercial, sus principales generadores o causas, los efectos que puede tener sobre la empresa y las acciones que se pueden tomar, según se puede observar en la siguiente matriz: Tabla N. 4.3 Análisis de impacto Problemas y tendencias Principales generadores Efectos sobre la empresa Acciones por Tomar El Banco no posee un analista fijo en las principales agencias El banco sigue utilizando el Imitar el esquema de la que les cotice a los esquema de los ejecutivos de competencia, poner analistas y 1 vendedores. cuenta. Pérdidas de competitividad diseñar un tarifador. Imitar el esquema de la competencia y hacer un El Banco no tiene un programa El banco no ve al vendedor de Los vendedores de las programa de capacitación para de capacitación para los la agencia como su canal, sino agencias prefieren recomendar los vendedores de las 2 vendedores. al ejecutivo de cuenta. a la competencia. agencias. En la preaprobación, los El proceso operativo de analistas del Banco Líder S.A análisis, aprobación y .tienen un tiempo de resolución formalización del Banco Imitar el esquema de la de 3 horas, mientras que en el Financiero Comercial está El cliente va a preferir el banco competencia y que el analista Banco duran hasta 2 días creado a conveniencia de sus donde sea más conveniente preapruebe en 3 horas sin 3 hábiles. empleados y no del cliente. para él. necesidad de ir a comité. Pérdida de tiempo en el traslado de los requisitos vía mensajería, más aun en Tener el analista de planta en ocasiones llegan incompletos oficinas centrales del banco es Imitar el esquema de la al no poder revisarlos en la menos efectivo que tenerlo Atrasos con en los tiempos de competencia y poner analistas 4 agencia. directamente en la agencia. respuesta. en las agencias. Imitar el esquema de la Las políticas de riesgo competencia y avanzar con los excesivas, entorpecen los documentos por fax procesos, disminuyendo la condicionando la entrega del Atrasos en proceso porque La política de análisis del calidad del servicio, la vehículo (al final del proceso) a análisis no acepta trabajar con banco establece esta condición demanda y generan malas la presentación de los 5 copias. para que el proceso continúe. referencias. originales. Problemas y tendencias Principales generadores Efectos sobre la empresa Acciones por tomar 90 Ante una realidad de que cerca Según la política de análisis, del 75% de los clientes poseen los requisitos son: una ingresos propios, es importante Imitar el esquema de la certificación de Contador abrir la mentalidad en el competencia y aceptar otros Público Autorizado (CPA) y los análisis para respaldar dichos documentos que sustituyan los Inflexibilidad para comprobar la tres últimos estados de cuenta ingresos, ya que se pierden estados de cuenta que capacidad de pago del cliente de una cuenta corriente o de muchas oportunidades de comprueben la capacidad de 6 que gana por ingresos propios. ahorro. negocio. pago. Las decisiones están centralizadas entre varios gerentes de diferentes áreas; es difícil reunirlos para lleguen Reacción muy lenta frente a Lenta toma de decisiones es a tomar los acuerdos que son sus competidores y mejoras en Delegar más en los mandos 7 lenta a escala gerencial. necesarios. los procesos muy lenta. medios. La figura del ejecutivo de cuenta no está muy clara, de El proceso operativo de hecho hay un conflicto en sus análisis, aprobación y papeles ya que interviene en formalización del Banco está muchas etapas del proceso, creado a conveniencia de sus llegando incluso a empleados operativos, por lo Imitar el esquema de la interrumpirlo, a la vez que se que han metido al ejecutivo en competencia y eliminar la figura desconcentra de su verdadera medio de muchos pasos del Pérdida de eficiencia del del ejecutivo de cuenta y enviar 8 función proceso. ejecutivo de cuenta. analistas a las agencias. Imitar el esquema de la competencia y usar los abogados de la agencia, que El proceso de formalización de Falta de investigación de Pérdida de competitividad sea el analista y no la jefatura la inscripción y prenda de los mercado y disposición de frente a la agencia de vehículo de formalización la encargada 9 vehículos no es competitivo. asumir riesgos y el cliente. de revisar las prendas. Imitar el esquema de la competencia y firmar los El banco dura mucho en contratos de recompra con las desembolsarle a la agencia si agencias, permitiéndoles poder la inscripción y prenda se hace El banco no han estudiado bien desembolsar 48 horas después con los abogados de este el esquema de formalización Pérdida de competitividad de presentado el testimonio de 10 último. de sus competidores. frente a la agencia de vehículo. prenda. El Banco Financiero Comercial ve los incentivos a los vendedores de las agencias como un problema, por la guerra de precios que se puede desatar con la Los vendedores de las Hay que tener un plan de El banco no cuenta con un plan competencia y que los que agencias van a preferir dirigir incentivos y entender que los de incentivos para los lleguen a perder sean los al cliente indeciso hacia El vendedores de las agencias 11 vendedores. bancos. Banco Líder S.A. son en canal de distribución. Problemas y tendencias Principales generadores Efectos sobre la empresa Acciones por tomar No ha habido una gestión de En el tema de mercadeo y mercadeo en coordinación con relación con las agencias, al no Iniciar con el proceso de las agencias para realizar haber sido un área de interés, relación y acercamiento a las promociones en conjunto, con la atención de la gerencia de agencias, con la apertura a el fin de generar nuevas mercadeo y ventas ha estado Pérdida de participación en las nuevas promociones, e invertir 12 ventas. en otros servicios. agencias. en publicidad compartida. 91 A pesar de que el banco posee un call center que funciona las 24 horas; este no está conectado con el sistema de Adaptar al call center del banco El Banco Financiero Comercial crédito prendario del banco y el esta gestión para no posee canales eficientes de ejecutivo de cuenta al andar en retroalimentación del proceso y retroalimentación para las la calle la retroalimentación utilizar el esquema de analistas 13 agencias y los clientes. que da es lenta. Pérdida de competitividad en las agencias. Dentro de las prioridades de El sistema del banco no está operaciones para el Cambiar la prioridad a sistemas preparado para cobrar en la departamento de sistemas, de este requerimiento y en mensualidad de las cuotas del este requerimiento esté hasta mientras se hace trabajar con 14 préstamo el seguro del carro. para dentro de 7 meses. Pérdida de competitividad un query. En el tema de las quejas, hasta ahora el banco está trabajando No existe un proceso formal para crear una cultura más para manejo de quejas, por lo efectiva de comunicación con que hay poca retroalimentación los clientes. No tenerla es hacia las gerencias de los ignorar las percepciones de los Desconocimiento de las problemas de servicio que clientes respecto al servicio percepciones del cliente acerca Implementar un sistema de 15 tengan los clientes. que se les presta. del servicio quejas La gerencia no ha querido No hay un estudio de mercado, invertir presupuesto en este por lo que las decisiones se rubro, prefiere basarse en la Falta de conocimiento del toman sobre criterios retroalimentación de los negocio y de las necesidades Contratar una firma que realice 16 gerenciales y no técnicos. vendedores. de los clientes. este estudio. El B.C.C.R. desea poner un encaje adicional del 2,5% a aquellos créditos en dólares otorgados a personas o Rediseñar el producto para que empresas que posean ingresos por ejemplo, dentro del plan de en colones, lo que provocaría Según datos del B.C.C.R., pagos para créditos en colones un incremento en la tasa de anualmente el saldo de crédito contemple una treceava cuota interés de los préstamos en de consumo promedio por anual en diciembre con el dólares de un 1,65% y por familia está creciendo aguinaldo, de manera tal que ende, una disminución en la alrededor de un 9,9% en Una caída en las proyecciones los planes en colones puedan demanda de créditos para comparación a un 3,1% del de colocación de este servicio tener cuotas bajas igual que los 17 vehículos nuevos. ingreso promedio de un hogar. en el corto o mediano plazo. planes en dólares. Fuente: Desarrollo propio. Como se puede observar en el análisis de impacto, el Banco Financiero Comercial tiene oportunidades de mejora importantes a escala de procesos, que puede imitar del Banco Líder S.A., ya que éste posee las mejores prácticas del mercado. Lo interesante del análisis de impacto, a diferencia del benchmarking, es que, no sólo incorpora algunos elementos adicionales, sino que analiza los efectos sobre la empresa y las acciones que ésta debe tomar al respecto para enfrentarlos. 92 En resumen, se puede derivar de este análisis, que la logística en el manejo de los procesos de este servicio en particular, tiene una influencia mayor que las variaciones que se puedan hacer en las condiciones de financiamiento. En otras naciones probablemente convenios con aseguradoras, o tener una empresa aseguradora que le pertenezca a la misma corporación, puede generar algún impacto significativo sobre la cuota con seguro, lo que daría un diferenciador importante. Sin embargo, en este país que hay monopolio, todos los bancos ofrecen la misma póliza colectiva a escala de créditos prendarios para vehículos. Esto nos lleva a que definitivamente la atención personalizada del analista en la agencia de vehículos, tanto al vendedor como al cliente final, es clave en los tiempos de respuesta, la retroalimentación y asesoramiento. Pasando esta barrera tan importante, la flexibilidad en los planes de financiamiento, las promociones coordinadas con las agencias, los incentivos a los vendedores, son temas que van consolidando la relación entre ambas partes. Y este know how tiene un nombre, “meterse de lleno”, sólo relacionándose estrechamente con los gerentes de las agencias, entendiendo su negocio, sus necesidades, la de sus vendedores y principalmente la de sus clientes, es que se pueden encontrar combinaciones en las cuales se cubra el riesgo y se obtenga la rentabilidad deseada. Hay que salirse de los tradicionales machotes de los planes de financiamiento que se diseñan en los bancos, y adaptarse más a las necesidades de los clientes. 4.5Análisis FODA (Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) Fortalezas  El respaldo de un banco regional 93  Posee tecnología de punta a escala de software y hardware.  Según comentarios de algunos de los clientes del banco, después de adquirido el crédito, el servicio postventa ha sido excelente. Debilidades  Lentos tiempos de respuesta en los procesos de aprobación del crédito prendario para vehículos en comparación con la competencia.  Poca presencia en las agencias de vehículos.  No posee funcionarios del banco fijos en las principales agencias como la competencia.  No existe mucho conocimiento en el mercado de que el banco ofrezca este servicio. Oportunidades Para presentar las oportunidades que ofrece este mercado se va a utilizar la matriz de oportunidades. Esta permite poder clasificarlas de acuerdo con el atractivo que posean para la empresa y la probabilidad de éxito que tengan. El valor agregado 94 que brinda esta matriz a este análisis tradicional es que permite darles prioridad a las oportunidades para el análisis. Diagrama n. 4.1 Matriz de oportunidades Probabilidad de éxito Alta Baja Alto 1 2 Bajo 3 4 1) En la información recabada en las entrevistas, se pudo determinar que el Banco Líder S.A. no está creciendo operativamente al mismo ritmo que sus ventas; por ende, está empezando a desmejorar sus tiempos de respuesta, eso abre la oportunidad de un segundo competidor sustituto. En la matriz de oportunidades esta se clasifica como 1. 2) Los gerentes entrevistados en las agencias de vehículos coinciden en que el Banco Líder S.A. ha crecido tanto, que ahora está empezando a ponerse más restrictivo para aprobar los créditos, lo que les hace sentir la necesidad de que entren más competidores que le quiten ese poder de negociación al Banco Líder S.A., abriendo la oportunidad de entrar en las principales agencias, como lo hizo BAC San José, que desplazó al Banco Líder S.A en Purdy Motor. En la matriz de oportunidades ésta se clasifica como 2. 3) En las entrevistas también se pudo determinar que en repetidas ocasiones, clientes del Banco Líder S.A., tiempo después de haber adquirido el crédito, han 95 AAttrraaccttiivvoo llegado a la agencia a quejarse del servicio postventa, principalmente porque les varían constantemente la cuota, ya sea por cambios en la tasa o porque se les olvida rebajarles el seguro. Esto garantiza que cuando quieran renovar el carro, van a buscar financiamiento en otro banco. En la matriz de oportunidades ésta se clasifica como 3. Amenazas La segunda matriz es para presentar las amenazas. Esta es para igualmente clasificarlas, pero de acuerdo con el nivel de importancia que posea y su probabilidad de ocurrencia. El valor agregado que brinda es que permite también priorizar las oportunidades. Diagrama 4.2 Matriz de amenazas 96 Probabilidad de ocurrencia Alta Baja Alto 1 2 Bajo 3 4  La presión de la Superintendencia General de Entidades Financieras, (SUGEF), por incluir un encaje a los bancos de un 2,5% para los créditos en dólares que otorguen a las personas o empresas que tengan ingresos en colones, incrementaría la tasa en aproximadamente un 1,65% anual, desestimulando el endeudamiento en dólares por las cuotas tan altas y, por ende, reduciendo el acceso de muchos costarricenses a comprar carros nuevos financiados. En la matriz de amenazas ésta se clasifica como 1.  Otro factor es que anualmente, el saldo de crédito de consumo promedio por familia está creciendo alrededor de un 9,9% en comparación con un 3,1% del ingreso promedio de un hogar, lo que incrementa el riesgo de impago de las operaciones por su alto endeudamiento. En la matriz de amenazas ésta se clasifica como 2. Capítulo V Plan de mercadeo 97 NNiivveellddee iimmppoorrttaanncciiaa Este capítulo trata sobre el plan de mercadeo para el servicio de crédito prendario del Banco Financiero Comercial. En él se va a plantear cuál es la justificación de invertir en este proyecto, cuál es la definición del mercado total, el motivador del consumidor de este servicio, su perfil y el tipo de motivación que lo mueve. Además se establece la estrategia de mercadotecnia, empezando por el análisis interno, los factores críticos de éxito, los objetivos, las ventajas competitivas y el análisis externo, para llegar a las estrategias de segmentación y diferenciación. Como últimos puntos, están el posicionamiento y la mezcla de mercado. Finalmente, este capítulo desarrolla la planificación, que contiene los planes de acción, los presupuestos y las herramientas de control. 5.1 Objetivos de mercadeo 1. Un objetivo es obtener una participación de mercado de un 15%, lo que significa colocar $1 millón mensuales en créditos prendarios de vehículos. Actualmente el producto que ofrece el banco posee una baja participación de mercado; sin embargo, se considera que, aplicando las estrategias de este plan de mercadeo tiene un alto potencial de crecimiento. Esto visto según la matriz del Grupo Consultor Boston (BCG) de la figura 5.1, ubica a este servicio en la categoría de interrogación. Por eso va a requerir inyectarle mucho capital para poder convertirlo en una prestación estrella. PARTICIPACION DE MERCADO Alta Baja Alta Estrellas DiagramIntaer r5og.1antes Matriz BCG Baja 98 Vacas de Efectivo Perros TASA DE CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA 2. El segundo objetivo es hacer venta cruzada. En la actualidad, el departamento de banca personal se ha concentrado mucho en la colocación de tarjetas de crédito y recientemente está impulsando fuertemente los créditos hipotecarios, gracias a unos fondos que ingresaron por parte del Banco Interamericano de Integración Económica, lo que facilita poder ofrecer este servicio en condiciones tan competitivas como la de los bancos estatales. Por ende, la colocación de créditos para vehículos con garantía prendaria es una oportunidad importante para el banco de ofrecerles a estos nuevos clientes, otros servicios de banca personal. Incluso, el área de tarjetas de crédito se ha concentrado mucho en colocarles su producto a trabajadores asalariados, por lo difícil que es conseguir que una persona de ingresos propios acepte aportar los mismos requisitos para una tarjeta de crédito, abriéndole al banco la posibilidad de penetrar este nuevo segmento. 5.2 Mercado meta El perfil de clientes son trabajadores asalariados, profesionales independientes (principalmente abogados, ingenieros y médicos) y comerciantes dueños de 99 empresas medianas, con ingresos superiores a los ¢500.000 (quinientos mil colones exactos), entre los 25 y 60 años. Ahora bien, si consideramos que de los aproximadamente 3,997,883 habitantes que hay en Costa Rica, se encuentran ocupados el 39,68% (1,586,491 personas). Que el 62% de ellos se encuentra entre los 25 y 60 años (983,624 individuos) y que el 7,2% pertenece a la clase media alta y alta por el perfil de ingresos (70,820 personas), y que según la información recabada en las entrevistas, un 35% de ellos compra carro nuevo financiado por medio de un crédito prendario, da una estimación de un mercado total de unas 24,787 personas. Este mercado total debe cumplir con el perfil de riesgo que tiene el banco, pues según explicó el jefe de análisis de riesgo del Banco Financiero Comercial, en banca hay tres factores que hay que valorar para poder aprobar un crédito: la capacidad de pago, la experiencia de cancelación y la garantía. En crédito prendario la capacidad de pago se comprueba mediante los requisitos que se le solicitan al cliente, llámese orden patronal, constancia de salario, certificación de ingresos emitida por un contador público autorizado o estados de cuenta bancarios. La experiencia de pago se valora por referencias, que pueden venir de otros bancos, empresas protectoras de crédito, proveedores, etc. Y la garantía es el activo que respalda la operación de crédito, que en este negocio son los vehículos. Aquí lo importante es valorar el riesgo de que, en caso de incumplimiento en el pago por parte del cliente, el carro pasa a ser propiedad del banco y éste, para recuperar el saldo adeudado, tiene que vender el activo; por ende, el valor de reventa de éste es fundamental. El valor de reventa de los vehículos depende de factores como la participación de mercado de la marca (ver capítulo 3), el respaldo en servicio y repuestos de la agencia y el valor de la marca como tal. Otro factor que repercute es el monto de la 100 prima aportada por el cliente, ya que en el momento de venderlo, si el saldo es bajo, la venta es rápida. El objetivo de medir estos parámetros es que el riesgo con el que se está aprobando el crédito sea normal y se minimice la probabilidad de impago de las operaciones, que se ve reflejado en la morosidad de la cartera. Factor que repercute directamente sobre la rentabilidad del negocio. Debido a estos factores, el riesgo se puede clasificar de la siguiente manera: Tabla 5.1 101 Clasificación de riesgo para el financiamiento de vehículos Riesgo A Menor riesgo; esto implica que las personas no tengan juicios con entidades financieras, que la marca del vehículo sea reconocida y tenga un alto valor de reventa. Que puedan aportar primas como mínimo 30%, que tengan sobrada capacidad de pago e ingresos estables en el tiempo y que solicite un plazo de 4 a 5 años. Riesgo B Riesgo medio; esto implica que las personas no tengan juicios con entidades financieras, que la marca del vehículo sea reconocida y tenga un menor valor de reventa. Que puedan aportar primas como mínimo 25%, que posea la capacidad mínima de pago y los ingresos requeridos y que solicite un plazo de 5 a 6 años. Riesgo C Alto riesgo; esto implica que las personas no tengan juicios con entidades financieras, que sea un vehículo nuevo, sin importar la marca y tenga un menor valor de reventa. Que puedan aportar primas como mínimo 15% con fiador, que posea la capacidad mínima de pago y los ingresos requeridos y que solicite un plazo de 5 a 6 años. Fuente: Desarrollo propio. Se recomienda concentrarse en los riesgos A y B, con combinaciones de financiamiento que ajusten a esos riesgos. Ya que hay una menor probabilidad de que la persona no cumpla con el pago y, además, la marca del carro presenta un alto valor de reventa en el mercado. 5.3 Estrategia de mercadeo El primer paso es imitar las mejores prácticas del competidor líder en esta categoría, en todos los detalles y prepararse para las reacciones que éste va a tener. Una vez alcanzada esta meta, la estrategia para alcanzar los objetivos de mercadeo es diferenciarse en el punto de venta. Según Kotler y Armstrong (pag 267) para diferenciar un servicio hay que: 102 “…desarrollar una oferta, una prestación y una imagen diferenciadas. La oferta puede incluir características innovadoras… pueden diferenciar la prestación de sus servicios contando con un personal de contacto con el cliente mejor capacitado y más confiable, desarrollando un ambiente físico superior en el lugar en donde se proporciona el producto servicio o diseñando un proceso superior de prestación del servicio… también pueden trabajar en diferenciar sus imágenes por medio de símbolos o marcas.” Es evidente que la estrategia de diferenciación del Banco Líder S.A. ha sido desarrollar un proceso superior de prestación del servicio; sin embargo, ese proceso se puede mejorar aun más. El síntoma de esto son los comentarios de los gerentes de las agencias de vehículos en las entrevistas, quienes afirman que en épocas de altas ventas como julio y diciembre, los tiempos de respuesta de este banco pasan de 3 días hasta una semana o más por la saturación que manejan. Por ende, hay oportunidad de que el Banco Financiero Comercial supere el diseño de este proceso y mejore el servicio. Tanto es así, que en una agencia se comentó que eran tanto los casos que se le estaban acumulando al analista del Banco Líder S.A., que tuvieron que prohibirles a los vendedores que le hablaran, para que pudiera avanzar con los casos, lo que creó un malestar entre ellos y una oportunidad para la competencia. Se recomienda desarrollar en las agencias, un ambiente físico superior al de la competencia, saliéndose del esquema tradicional de un escritorio con una computadora, una impresora y un baner, como lo tiene el Banco Líder S.A. y pasar a un mueble modular llamativo con los colores y símbolos del banco, que lo diferencien e invite a los clientes a pasar. Se recomienda desarrollar una oferta, en la que se aproveche el valor agregado que tienen el banco y las empresas del Grupo Financiero, para ofrecer combinaciones con otros productos como tarjetas de crédito o fondos de inversión, que logren diferenciar el producto de la competencia. 103 5.4 Mezcla de mercadotecnia 5.4.1 Producto 1) El producto que actualmente ofrece el Banco Financiero Comercial es competitivo; por ende, lo recomendable es imitar a la competencia en temas como que la cuota mensual incluya el seguro o que los abogados de la agencia sean los que hagan la prenda y que se firmen los contratos de recompra para cumplir con la expectativa de desembolsarle rápido. Igualmente, es importante hacer paquetes en los que se puedan variar las condiciones de financiamiento, si la agencia de vehículos aporta parte de la comisión. 2) Diseñar las nuevas condiciones de financiamiento acorde con la segmentación riesgo definida para esta estrategia. 3) Solicitar al departamento de sistemas que diseñe un estado de cuenta para los clientes y lo envía por mail cada 3 meses. 4) Incluir dentro de las alternativas de requisitos para comprobar la capacidad de pago de los trabajadores con ingresos propios, poder presentar copias de facturas, copias de cheques, etc. 5) Crear una página en Internet donde el cliente pueda consultar con su número de operación el estatus de su crédito y si algo está pendiente. 6) Diseñar un recibo de pago que sea a la vez un estado de cuenta, que le dé al usuario un detalle mensual del estatus de su operación. 7) Enviarle al cliente estado de cuenta por mail de su operación de crédito, para diferenciarse de la competencia y tener un canal para darle seguimiento al servicio post-venta, garantizándose una relación de largo plazo con los usuarios y sus recomendaciones. 8) Aprobar créditos a prospectos de ingresos propios que poseen buenas referencias crediticias y legales (a través de las protectoras de crédito) pero que no poseen todos los documentos completos para demostrar la capacidad de pago (solo la certificación de Contador Público Autorizado) solicitándoles un 50% de prima. 104 9) En la etapa de introducción, para darse a conocer, asumir un riesgo mayor en los créditos en dólares, incrementando la relación cuota - ingreso a un 25% (que la cuota del préstamo no puede superar el 25% del ingreso neto mensual del cliente) mientras la competencia esté en un 20%. 5.4.2 Plaza Los canales de distribución del banco bajo el esquema de analistas en las agencias de vehículos, son los vendedores de éstas. Por lo que hay que capacitarlos para que puedan ofrecer bien el producto y poner un asistente en oficinas centrales, para que vigile que se cumplan los tiempos de respuesta establecidos. En aquellas donde el volumen de transacciones no lo amerite, se seguirá bajo el esquema de un ejecutivo de cuenta que atienda varias agencias medianas. 5.4.3 Promoción 1) Poner un mueble modular en cada agencia, que sea moderno para que refleje agilidad, pero que a la vez refleje seriedad, donde se resalte la imagen del banco en su diseño. ($12,000) 2) Hay que entregarle a cada vendedor de las agencias, un panfleto con las condiciones y requisitos del préstamo, darles la dirección electrónica y el 105 teléfono de una persona que los va a atender en el banco en caso de cualquier consulta (preferiblemente en el call center, aparte del analista en planta. 3) Hacer un plan de capacitación a los vendedores de las agencias, para venderles a la vez el servicio e instalarles en sus computadoras un programa para cálculo de cuotas, seguro y cotizaciones (tarifador, anexo N.5.1). 4) Hacer un stand y participar en las ferias tanto fuera como dentro de las agencias con planes de financiamiento especiales por la feria, así como en las publicaciones previas en los periódicos. ($7,500) 5) Hacer un plan de incentivos para los vendedores de agencias. ($4,500) 6) Hacer brochures y banners con la agencia de publicidad alusivos a la promesa de velocidad de respuesta. ($3,500) 7) Hacer un rol de visitas para los gerentes del banco, con el fin de que se acerquen a los gerentes de las agencias y puedan negociar promociones en conjunto. 8) Para algunas agencias mantener ese inventario de vehículos afecta su flujo de caja y esto hace que el desalmacenaje se atrase y, por ende, la entrega del carro al cliente, generando un sinsabor a este último que de una u otra forma puede afectar la imagen del banco, por lo que, en los casos de créditos aprobados por el banco, éste puede brindarle el servicio a la agencia, a cambio de un costo financiero, mandar a pagarle al banco donde está aperturada la carta de crédito, el costo de desalmacenaje (50% del valor del vehículo aproximadamente) para que puedan desalmacenar más rápido. 9) Una alianza importante que puede hacer el banco es con la empresa llamada Lo Jack, que se dedica a instalar dispositivos de seguridad en los carros. El beneficio es que el Instituto Nacional de Seguros les da a los vehículos que poseen este dispositivo o el inmoviliser, una bonificación adicional en la cobertura de robo del 30%, que es una de las más caras. Esto provocaría que la cuota mensual con seguro sea aun menor y más competitiva. 5.4.4 Precio El financiamiento mínimo es de $10,000, lo que genera cuotas con seguro de aproximadamente $200 mensuales en adelante. 106 5.4.5 Evidencia física El ambiente en el que se entrega el servicio y en el cual interactúan la empresa y el cliente, es principalmente en la agencia de vehículos, por lo que el espacio que ocupe el banco dentro de ésta es fundamental, así como cualquier tangible que facilite el desempeño o la comunicación del servicio, llámese brochures, banners, material promocional, etc. La presentación personal de los ejecutivos es acorde con la gestión que realizan, y cuentan con papelería para las propuestas y carpetas muy elegantes. Es conveniente, diseñar un mueble modular y un stand del banco para las ferias, al igual que el material promocional que se utilice ahí. 5.4.6 Personas 1) Contratar un asistente de prendario que controle los tiempos de respuesta y dé soporte a los vendedores de las agencias mientras el departamento de sistemas los implementa automáticamente. ($7,500) 2) Cambiar el esquema de ejecutivos y contratar analistas de crédito para Purdy Motor, Lachner & Sáenz, Veinsa y Agencia Datsun, ya que en estas agencias se vende el 65% de los vehículos en este país. ($48.000) 3) Mantener los 2 ejecutivos de cuenta que visiten Gala Motor, Autos Xiri, Sava, Vetrasa y Automotriz, pues quedan geográficamente en un área cercana. 4) Diseñar un sistema de bonificaciones para los analistas por casos mejor presentados o mayores montos mensuales, etc., con el fin de motivarlos, ya que sólo ganan salario, sin que ello perjudique su objetividad en el análisis. ($4,500) 5.4.7 Procesos 107 1) Reestructurar el área operativa para que cumpla con los nuevos tiempos de respuesta, en el análisis, aprobación y formalización de los casos. 2) Hacer el requerimiento al departamento de sistemas, para que la póliza semestral se incluya en el préstamo mediante cuotas mensuales en un lapso de un mes. 3) Hacer el contrato con legal para el pacto de recompra y distribuirlo entre las agencias para que lo firmen, de manera que se pueda desembolsar a la agencia 48 horas después de presentado el testimonio de la prenda o antes. 4) Solicitar al departamento de sistemas que habilite a los operadores del call center, para que puedan visualizar los controles de seguimiento del proceso de aprobación de créditos prendarios, con el fin de que puedan retroalimentar a los clientes o vendedores de agencias que llamen. 5) Establecer un sistema formal de quejas, para tener una retroalimentación directa de los clientes. 6) Una debilidad de la competencia en la que se puede innovar, es crear un rol de apoyo al analista de agencia, en el cual, al llegar a ciertos niveles de saturación de casos, haya un mensajero que pase a la agencia y recoja los casos que excedan de dicho límite, para que sean analizados en oficinas centrales y se puedan cumplir con los tiempos. 7) Crear una matriz de aprobación inmediata, en la que el analista, si el cliente en las referencias sale bien y si lleva los requisitos, se le comprueba fehacientemente su capacidad de pago. La idea es que tenga la potestad de aprobar el crédito ahí mismo y nada más se ratifique en el banco cuando vaya a comité. 8) En vez de que el analista todos los días a las 5:30 p.m., tenga que llegar al banco para entrar a comité de crédito, como lo hace la competencia, crear un chat en línea, mediante un sistema conectado al banco, en el que, el Gerente de Operaciones con el que se reúnen para hacer comité, vea la información en pantalla en tiempo real, haga las preguntas que necesite al analista y apruebe o deniegue el caso ahí mismo. Posteriormente, por seguridad, se puede hacer una verificación contra el expediente. 108 9) Contratar un sistema de mensajería por outsourcing para recoger donde el cliente los requisitos pendientes o utilizar la mensajería interna dependiendo del volumen. 5.5 Posicionamiento La opción de posicionamiento que puede escoger el banco es un enfoque semejante al del competidor, y luchar por conquistar los mismos clientes, diferenciando el servicio y segmentando el mercado. El objetivo fundamental consiste en poseer una palabra en la mente del prospecto, y el eslogan recomendado es:  “Nuevos autocréditos rápidos del Banco Financiero Comercial, porque estrenar carro nunca había sido tan fácil”. Es necesario hacer una campaña publicitaria en revistas y periódicos presentando el servicio, además de promociones en conjunto con las principales agencias de vehículos. Este eslogan lo que procura es posicionar una imagen de un servicio ágil, eficiente y comprometido. 5.6 Presupuesto Dentro del presupuesto de ingresos, está la meta de colocación para el primer año, hasta estabilizarse en $1 millón mensuales. (Ver tabla 5.2) Tabla 5.2 Presupuesto de ingresos primer año Número de Monto prom. Monto mensual Saldo proyec. en Ingresos proyec. en 109 Mes vehículos a financiar por colocar cartera por mes cartera por mes 2,921,706.00 1 20 12,000.00 240,000.00 3,161,706.00 6,586.88 2 40 12,000.00 480,000.00 3,641,706.00 7,586.88 3 50 12,000.00 600,000.00 4,241,706.00 8,836.87 4 60 12,000.00 720,000.00 4,961,706.00 10,336.87 5 70 12,000.00 840,000.00 5,801,706.00 12,086.87 6 84 12,000.00 1,008,000.00 6,809,706.00 14,186.86 7 84 12,000.00 1,008,000.00 7,817,706.00 16,286.86 8 84 12,000.00 1,008,000.00 8,825,706.00 18,386.86 9 84 12,000.00 1,008,000.00 9,833,706.00 20,486.85 10 84 12,000.00 1,008,000.00 10,841,706.00 22,586.85 11 84 12,000.00 1,008,000.00 11,849,706.00 24,686.85 12 84 12,000.00 1,008,000.00 12,857,706.00 26,786.84 828 $ 9,936,000.00 $ 188,842.35 Fuente: Banco Financiero Comercial S.A. En la tabla 5.2 se puede notar cómo la meta de colocación para el primer año es escalonada, hasta llegar el sexto mes a cumplir con la meta de colocar $1 millón mensuales, que es la meta de la gerencia general; esto equivale a financiar alrededor de 84 vehículos mensualmente, con un promedio de saldo financiado de $12.000. Además se pueden ver los ingresos esperados por las comisiones percibidas de la intermediación financiera de dicha colocación. En la tabla 5.3 se presenta el presupuesto de gastos para el primer año, que comparado con el nivel de ingresos se cubre holgadamente. Hay que tomar en cuenta que estos gastos son incrementales y que la estructura está diseñada para soportar varias áreas, con el fin de aprovechar las economías a escala. Tabla 5.3 Presupuesto de gastos primer año Concepto Monto Mobiliario y Equipo 12,000.00 Stands modulares 7,500.00 Plan incentivos vendedores agencias 4,500.00 Brochures y banners 3,500.00 110 Asistente prendario 7,500.00 Analistas (4) 48,000.00 Bonificaciones analistas 4,500.00 $ 87,500.00 Fuente: Desarrollo propio. Al no trabajar por medio de unidades estratégicas de negocios (UEN), los gastos están diluidos en departamentos que le prestan servicio a todo el grupo financiero, como contabilidad, análisis, mensajería, proveeduría, sistemas, etc. Por lo que es difícil determinar el centro de costos de este negocio. El Grupo Financiero establece metas para cada negocio y de acuerdo con la rentabilidad obtenida, asigna la partida de gastos que corresponde a cada área, o si posee algún producto que está en la etapa de crecimiento, los beneficios en etapa de madurez son los que asumen la carga de gastos de estas partidas. 5.7 Controles La tabla 5.4 es un control para llevar el pulso del alcance de las metas mensualmente por número de vehículos, monto financiado y lo compara con lo presupuestado, para medir el nivel de alcance. Después en el cuadro inferior se lleva un resumen de este cuadro y el resto de casos que están en el proceso, pero todavía no se han desembolsado, ya sea porque los documentos están incompletos, en análisis, preaprobados o denegados. Tabla 5.4 Control alcance de metas Real Mes Número de Alcance Monto prom. Monto mensual Alcance Saldo proyec en Alcance vehículos a financiar por colocar cartera por mes 2.921.706 1 0 0% - - 0% 2.921.706 92% 2 0 0% - - 0% 2.921.706 80% 3 0 0% - - 0% 2.921.706 69% 111 4 0 0% - - 0% 2.921.706 59% 5 0 0% - - 0% 2.921.706 50% 6 0 0% - - 0% 2.921.706 43% 0 0 0 Casos No Desembolsados Mes Número de Total Aprobados sin Documentos En Preaprobados Denegados vehículos de camino desembolsar Incompletos Análisis 1 - $ - $ - $ - $ - $ - $ - Fuente: Desarrollo propio. La tabla 5.5, es un control diario de la gestión de los analistas donde se lleva lo que realmente se colocó en el día, el acumulado del mes y lo presupuestado. Tabla 5.5 Control diario de la gestión de colocación Mes Enero Presupuesto del Mes en $ $480.000,00 Presupuesto del Mes en Q 48 Responsabilidad Agencia A 45% 112 Responsabilidad Agencia B 40% Responsabilidad Agencia C 15% Días Hábiles del mes 20 Fecha 1 2 3 4 5 8 Día Hábil 1 2 3 4 5 6 Presupuesto Total Del día en $ Del día en cantidad (Q) Acumulado en $ Acumulado en Q Real del día en $ Real del día en Q Real acumulado en $ Real acumulado en Q Presupuesto Agencia A Del día en $ Del día en cantidad (Q) Acumulado en $ Acumulado en Q Real del día en $ Real del día en Q Real acumulado en $ Real acumulado en Q Presupuesto Agencia B Del día en $ Del día en Q Acumulado en $ Acumulado en Q Real del día en $ Real del día en Q Real acumulado en $ Real acumulado en Q Fuente: Desarrollo propio. La tabla 5.6 es un control de seguimiento diario del proceso. El objetivo es monitorear los casos que ingresan ya sea los analistas o ejecutivos e irles asignando códigos y fechas, conforme van avanzando en el proceso. La idea es que los casos avancen y si alguno se detiene, evaluar cuáles son las razones que lo provocaron y corregirlo a tiempo. Tabla 5.6 Control de seguimiento diario del proceso Seguimiento Diario del Proceso 113 Fecha Vendedor Fecha Estatus Cliente CA Agencia CP Monto CD Ingreso CP Ejecutivo TOTAL $0,00 Códigos de Agencias (CA) Veinsa 1 L&S 2 Multi Agencias 3 SAVA 4 Automotriz 5 Gala Motor 6 Autos Xiri 7 Auto ensambladora 8 Datsun 9 Euro Autos 10 NASA 11 Motores Británicos 12 Purdy Motor 13 Vetrasa 14 Códigos de Procesos (CP) Caso Documentos Incompleto 100 Caso en Análisis 200 Caso Aprobado 300 Caso Pre-aprobado 400 Caso Denegado 500 Caso en Formalización 600 Códigos de Detalle (CD) Pendiente Requisito A Pendiente seguro B Pendiente desalmacenaje C Aclarar malas referencias D Rechazado x malas referencias E Rechazado por juicios F Pendiente avalúo perito G Pendiente hacer cambios prenda H Pendiente en seguridad I Pendiente presentar originales J Pendiente documentos codeudor K Pend. aprobar excepción L No posee estados de cuenta M Cedula ilegible N Pendiente aclarar juicios O Pendiente presentar codeudor P Estados Financieros c/pérdidas Q Pend.Desembolso R Desembolsado S Se retiró T Pend. Aprobar U Pendiente información adicional V Rechazado por endeudamiento W Pend. Prenda firmada X Fuente: Desarrollo propio. Bibliografía Arens, William. (1996) Publicidad. (The origin of contemporary advertising). (7ª ed.) México: Mc Graw Hill. Kotler, Philip y Armstrong, Gary. (1996). Mercadotecnia (The origin of principles of marketing). (6ª ed.) México: Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A. Méndez, Carlos A. (2001) Metodología. Diseño y desarrollo del proceso de investigación. (3ª ed.) Bogotá: Mc Graw Hill. Spendolini, Michael J. (1995) Benchmarking (The origin of the benchmarking book). (3ª ed.) Colombia: Norma S.A. 114 Zeithaml, Valarie y Bitner, Mary Jo. (1996) Marketing de Servicios. (The origin of services marketing). (2ª ed.) Mexico: Mc Graw Hill. Anexos Anexo 4.1 Condiciones de financiamiento de los principales bancos privados y fotos de las principales agencias de vehículos. La fuente de esta información es la página de internet www.crautos.com. Sección de financiamientos: 115 116 Propósito: Compra de vehículo nuevo. Moneda: Colones o Dólares. Monto: Máximo 70% del valor del vehículo según factura proforma. Plazo: Hasta 5 años. Colones: Prima 30%. Plazo 60 meses. Tasa 20.50% los primeros 6 Tasa de Interés: meses luego 21.50% el resto del plazo.Dólares: Prima 30%. Plazo 60 meses. Tasa 6.50% el primer año luego 8.50% el resto del plazo. Tasa de Interés Moratoria: 30% en exceso de la tasa de interés corriente. Comisiones: Colones: 2.50% una sola vez.Dólares: 2.50% una sola vez. Garantía: Prendaria en primer grado sobre el vehículo a financiar Seguros: Seguro del vehículo: en la póliza colectiva del Banco o en el nuevo esquema de fideicomiso (coberturas A,C,D,F,H) Forma de Pago: Cuota Nivelada. La cuota no podrá exceder el 30% del ingreso del deudor. Documentación requerida: Personas Físicas: Fotocopia de la cédula de identidad del solicitante Copia de la orden patronal de CCSS (si aplica). Últimos estados de cuenta de la tarjeta de crédito (sólo cuando el solicitante no es tarjetahabiente de Credomatic). Factura proforma. Personas Jurídicas: Estados financieros de los dos últimos períodos fiscales y un corte próximo a la fecha de solicitud. 117 Fotocopia de la cédula de identidad del representante legal. Personería Jurídica emitida en la misma fecha del préstamo. factura proforma. 118 Por medio del Programa de Créditos Prendarios de Cuenta Maestra Banex, nunca fue tan fácil comprar un auto nuevo o usado, porque, además de las facilidades que Ie ofrece su Cuenta Maestra, Ie gestionamos, de manera rápida y ágil, su solicitud de financiamiento y hasta Ie tramitamos el seguro de su vehículo. Con este programa obtenga los siguientes beneficios: Trámite rápido de su solicitud de financiamiento. Atractivas tasas de interés. Usted puede cancelar la mensualidad de su préstamo por medio de cargos automáticos a su Saldo Maestro, 0 bien a través de nuestro sistema de Banca por teléfono, Fonobanex, donde usted podrá ingresar y realizar el pago de las cuotas. Con Fonobanex, también podrá consultar cómodamente desde cualquier teléfono, el saldo de su crédito, el monto y la fecha de pago de la cuota y la tasa de interés vigente. Además de realizarle el trámite de la póliza de seguro, podrá realizar la cancelación de la misma por medio de cargos automáticos a su Tarjeta de Crédito Banex o a su Saldo Maestro. Mensualmente recibirá el estado de cuenta de su crédito, en el Estado Financiero Maestro de su Cuenta Maestra. Plazo: Hasta 60 meses en dólares, hasta 72 en colones. Porcentaje de Financiamiento hasta: 70% Tasa de interés: Ajustable trimestralmente. 7.50% los primeros 6 meses luego Dólares: 8.75% el resto del plazo. (comisión 2.50% - 1 sola vez) 119 22.50% los primeros 6 meses luego Colones: 23.50% el resto del plazo (comisión 3% - 1 sola vez) (Hasta 5 años de antigüedad) Años de antigüedad: 1 2 3 4 5 % máximo de financiamiento / avalúo 70% 70% 70% 60% 50% hasta: Plazo máximo: 60 60 48 36 24 Tasa de interés: Dólares: 9.5% (comisión 2.5% - 1 sola vez) Colones: 24% (comisión 2.5% - 1 sola vez) 120 Condiciones de crédito para Vehículos Nuevos Condiciones Comisión %Financiamiento Plazo Dólares: 2.25% Flat Hasta un 75% 60 meses Primer año : 7.50% Resto plazo: 8.75% 121 Primer año: 7.25% Resto plazo: 8.75% 2.25% Flat Hasta un 70% 60 meses Primer año: 7.75% Resto plazo: 8.75% 2.50% Flat Hasta un 65% Hasta 72 meses Colones: Todo el plazo: 25% 2.00% Flat Hasta un 70% Hasta 72 meses Requisitos Solicitud de crédito completa. Constancia salarial con información sobre tiempo de laborar, puesto, salario bruto y neto, embargos. Fotocopia de la orden patronal. Constancia de ingresos emitidos por C.P.A. ( Si trabaja independientemente, dueño (a) de la empresa o recibe ingresos adicionales) y fotografía de los estados de cuenta de los últimos tres meses. Factura proforma. Suscribir póliza con todas las coberturas. Nivel máximo de endeudamiento 30%. 122 Usted no tiene ni que ir al Banco para financiar su vehículo nuevo o usado. Interfin ha firmado convenios con las mejores agencias de automóviles del país, para que usted pueda gestionar su crédito en el mismo "showroom", mientras admira su carro nuevo. Su crédito estará aprobado en menos de 48 horas, una vez que usted ha completado los requisitos mínimos, que son: 1. Solicitud completa 2. Constancia de salario y orden patronal (clientes asalariados) 3. Copia de la cédula de identidad 4. Copia de un recibo de agua, teléfono o electricidad. 5. Certificación de ingresos emitida por un CPA, así como una copia de sus últimos 6 estados de cuenta corriente, ahorros o tarjeta de crédito (la cuenta donde usted administra sus fondos), con el fin de verificar sus ingresos (clientes con ingresos propios). Las condiciones de los créditos son muy convenientes, con tasas de interés muy competitivas y plazos de hasta sesenta meses para pagar. Consulte a su agencia de automóviles favorita. Ellos se encargarán de atenderlo y gestionar su operación con nosotros, para que usted no tenga ni que venir a Interfin. 123 Financiamiento en colones: Prima: 25% como mínimo del valor total del vehículo, incluyendo gastos de inscripción y comisión bancaria. Tasa de interés: 21.75% anual, revisable a los 6 meses a tasa básica pasiva más 11%. Plazo: Hasta sesenta meses (cinco años). Comisión: 2.50% pagadera una única vez al desembolso. Seguros: Se financian a seis meses como parte de la cuota cuando se aseguran por medio del agente del Banco. El vehículo debe asegurarse contra todo riesgo. El cliente puede utilizar su propio agente únicamente si cuenta con bonificación en su póliza, en caso contrario Interfin coordina el aseguramiento del automóvil. Financiamiento en dólares: Prima: Prima: 25% como mínimo del valor total del vehículo, incluyendo gastos de inscripción y comisión bancaria. Plazo: Hasta sesenta meses (cinco años). Seguros: Se financian a seis meses como parte de la cuota cuando se aseguran por medio del agente del Banco. El vehículo debe asegurarse contra todo riesgo. El cliente puede utilizar su propio agente únicamente si cuenta con bonificación en su póliza, en caso contrario Interfin coordina el aseguramiento del automóvil. Operaciones menores a US $20,000: Tasa de interés: 8.75% Comisión: 1.50% pagadera una única vez al desembolso. Esta calculadora le permite determinar el monto de las cuotas mensuales de acuerdo al monto del préstamo, tasa de interés, y plazo en meses. Ingrese estos datos y presione el botón de "Calcular Cuotas" y el sistema le indicará el monto de las cuotas mensuales en la línea inferior. Si desea hacer varios cálculos, oprima el botón de "Limpiar Formulario" e ingrese los nuevos valores, o simplemente modifique aquellos que desee y oprima "Calcular Cuotas" de nuevo. 124  Financiamiento en dólares y colones hasta con 72 meses plazo (los plazos dependen del precio del vehículo)  Financiamiento hasta un 80%  Atractivas tasas de interés  Tasa fija en colones por 1 o 2 años  Gastos de inscripción financiados como parte de la prima y la mensualidad Préstamos en dólares Tasa de interés Comisión (se paga una sola vez) Carros nuevos 8.75% (25% de prima) 2.50% (min. $250) Préstamos en colones Tasa de interés Comisión (se paga una sola vez) Carros nuevos 23.25% (25% de prima) 2.50% (min. $250) Para tasa fija en colones a un año aplicamos las mismas tasas y comisiones mencionadas anteriormente. Para calcular tasa fija en colones a dos años, aumente un 0.50% a las tasas y comisiones mencionadas. 125 1. Fotocopia de la cédula por ambos lados o dos identificaciones en caso de extranjeros. 2. Original de constancia de salario emitida por la empresa en la que labora (no asalariado, constancia CPA), con la siguiente información: o Tiempo en el empleo (mínimo un año) o Puesto que ocupa o Ingreso bruto y neto 3. Fotocopia de la última orden patronal 4. Si usted es una persona con ingresos propios, debe presentar constancia de CPA original indicando ingresos brutos y netos, estados de cuenta bancarios de los últimos tres meses de todas las cuentas que posee (corriente, ahorros, inversiones, fondos y tarjetas de crédito) 5. Recibos que indiquen la dirección actual del cliente (ejemplo: agua, luz, teléfono) Principales Agencias de Vehículos 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 Anexo 5.1 Tarifador BFC Banco Financiero Comercial 137 MONEDA Dólares 14-Dic-03 CLIENTE Fax ó Teléfono: AGENCIA VENDEDOR VEHICULO DATOS CREDITO VALOR DEL VEHÍCULO 10.000,00 Nuevo PRIMA 2.500,00 FACTOR SEGURO Monto a financiar 7.500,00 1 SEGURO APROXIMADO 261,30 0,02613 COMISION CLIENTE 194,03 2,50% MONTO CONTRATO PRENDA 7.955,33 MONTO A GIRAR 7.500,00 CONDICIONES CREDITO Condición Inicial Condición Ajustada TASA DE INTERES 7,25% 8,75% PRINCIPAL 7.955,33 7.955,33 PLAZO PRINCIPAL 60 60 PLAZO SEGUROS 6 6 TIPO DE CAMBIO 417 417 CONDICIONES CREDITO CUOTA SOBRE PRINCIPAL 153,26 158,78 CUOTA SOBRE SEGUROS 44,67 62,21 CUOTA FINAL 197,93 221,00 DETALLE DE LA CUOTA PARAMETROS EVALUACION Condición ajustada INGRESOS SALARIO 1.104,99 460.780,81 % CUOTA/SALARIO 20,00% 20,00% % PRIMA/VALOR VEHICULO 25,00% 25,00% (Reverso del tarifador) Requisitos: Personas físicas En todos los casos deben presentar 138 Solicitud de crédito personal y el formulario “Conozca a su cliente” debidamente completado Copia de la cédula de identidad legible, ampliada al 150% Recibo de luz, agua o teléfono Si es asalariado Constancia de salario original, con salario bruto y neto, tiempo de laborar, puesto y si existen embargos o no. (Mínimo un mes de emitida) Copia de la orden patronal vigente al mes en el que se tramita el crédito Si trabaja en lo propio Certificación de ingresos original, emitida por un Contador Público Autorizado Estados de cuenta corriente o cuenta de ahorro de los últimos tres meses Para empresas Acta constitutiva de la empresa Personería jurídica original Fotocopia de la cédula jurídica Fotocopia de la cédula de identidad del representante legal legible y ampliada al 150% Estados financieros de los últimos 2 cierres fiscales y un corte reciente Kit crédito corporativo y Kit “Conozca a su cliente” debidamente completado Nota: El cálculo de los seguros es aproximado y sobre el valor real del vehículo. La cotización del seguro está sujeta a cambios en el monto por recargos o bonificaciones que el cliente posee ante el INS. Esta cotización está sujeta a variaciones en las tasas de interés. Anexo Metodológico 139 Objetivo específico # 1 Proveer una base teórica sobre los conceptos más importantes que involucra hacer un plan de mercadeo de servicios, esto con la finalidad de facilitar la lectura de los capítulos posteriores. Tipo de investigación El tipo de investigación se determina con base en el aspecto que se pretende abordar respecto del objeto de estudio, para el presente proyecto de graduación se lleva a cabo una investigación de tipo descriptivo: este tipo de estudios permiten al investigador especificar las características o propiedades más significativas de cualquier fenómeno que vaya a ser sometido a observación. Este proyecto es de tipo descriptivo ya que pretende especificar las características o propiedades más significativas del producto de crédito prendario del Banco Cuscatlán de Costa Rica, en relación con la competencia, para convertirlo en un producto competitivo. Método El método que se utilizará es indagar y sintetizar la base teórica que permitirá definir las características del plan de mercadeo de servicios que sustenta esta investigación. Técnicas 140 Se realiza consulta bibliográfica aplicando diferentes tipos de lectura, tales como: lectura exploratoria, lectura selectiva, lectura analítica y lectura crítica. Para ello la técnica que se utiliza es la intensiva clásica, debido a que hay que profundizar en varios textos y seleccionar aquellas teorías que expliquen los conceptos más importantes para realizar un plan de mercadotecnia de servicios. Instrumentos Para la consecución del primer objetivo específico de esta investigación, se utilizará las referencias bibliográficas que facilitarán el proceso metodológico que procesará la investigación. Este tipo de investigación documental se realiza de diferentes libros. En todos los casos se utilizarán las fichas de citas textuales para documentar los resultados obtenidos. Fuentes Las fuentes de información secundaria utilizadas son libros y demás obras literarias que permiten tener un mayor conocimiento del mercadeo de servicios y formas para llevar a cabo un adecuado plan de mercadeo. Indicadores El indicador que mostrarán el grado de completitud para este objetivo es la estrategia de diagnóstico mercadológico definida. Objetivo específico # 2 141 Proporcionar información general sobre el Banco Financiero Comercial, los servicios que presta y el perfil de clientes que lo visitan. Tipo de investigación Descriptiva, ya que implica la descripción de las principales características del Banco. Métodos El método que se utiliza en este objetivo, es el descriptivo ya que consiste en dar información proveniente de las fuentes consultadas. Técnicas Las técnicas principales para el desarrollo de este objetivo es la entrevista no estructurada, la cual se realiza a personeros del Banco con el fin de obtener la información requerida. Instrumentos El instrumento que se utiliza para obtener la información es una guía para la entrevista. Fuentes La fuentes que se utilizan son fuentes primarias, pues la información que se obtiene de entrevistas a personeros de la institución sujeta de estudio. Indicadores Descripción de la situación actual de la empresa. Objetivo específico #3 142 Presentar los resultados de la investigación de mercado que sustentan este estudio. Tipo de investigación El tipo de investigación que se realiza en este objetivo es también descriptiva, donde se describe propiamente de manera mercadológica, el marco situacional del producto actualmente. Métodos El método es igualmente descriptivo, de la situación mercadológica del producto, donde se describen los problemas que diferencian el servicio del banco líder vs el del Banco Financiero Comercial. Técnicas Las técnicas principales para el desarrollo de este objetivo son las entrevistas realizadas tanto a los personeros del Banco como de las agencias de vehículos, además de las bases de datos secundarias consultadas. Instrumentos Los instrumentos que se utilizan son cuadros analíticos que muestren los problemas causantes de que el servicio de la competencia sea más utilizado que el del Banco. Fuentes 143 La fuentes que se utilizan son fuentes primarias, por los personeros del Banco y las agencias de vehículos; y secundarias, pues es documentación suministrada por un proveedor de bases de datos. Indicadores Descripción de la situación actual del producto en términos de tiempos de repuesta, requisitos de aprobación, recomendación del vendedor de la agencia de vehículos, etc., que tengan una influencia importante sobre la decisión del consumidor. Objetivo específico #4 Analizar los factores concernientes a la estrategia de mercadotecnia, que afectan la competitividad del Banco en la prestación de este servicio. Tipo de investigación El tipo de investigación en este objetivo es analítica y descriptiva en la cual se analiza la brecha existente entre situación descrita en los objetivos anteriores y el escenario derivado del marco teórico del capítulo I. Métodos El método utilizado es inductivo, pues permitirá derivar información general a partir de las descripciones específicas obtenidas de fuentes primarias y secundarias. 144 Técnicas Una de las técnicas utilizada en este objetivo es la estadística para la tabulación de la información brindada por los cuestionarios aplicados a la muestra del mercado meta; además de análisis de información obtenida de las entrevistas y de los documentos de la empresa. También, establecer el análisis específico de las causas y efectos de la situación descrita en términos de mercadotecnia. Instrumentos Los instrumentos que se utilizan son cuadros analíticos que muestren los factores concernientes a la estrategia de mercadotecnia, que afectan la competitividad del Banco en la prestación de este servicio. Fuentes En este caso particular, las fuentes se definen como los resultados de los capítulos I y III, en los que se establece el marco teórico y la situación actual de la empresa. Basándose en esta información se extrapolará la información necesaria para continuar con el proyecto actual hacia el siguiente objetivo. Indicadores Para indicadores se esperan datos cuantitativos y cualitativos relativos al desempeño actual de la empresa en materia mercadológica. Objetivo específico #5 Proponer una estrategia de mercadotecnia, a través de la definición del mercado meta, la segmentación del mercado, el posicionamiento del producto y la mezcla de mercadotecnia y plantear los planes de acción, el presupuesto y las herramientas de medición y control. 145 Tipo de investigación La investigación en este objetivo inicia en forma interpretativa para convertirse posteriormente en sintética, pues se hacen propuestas a través de los datos interpretados y contrarrestados primero y sintetizados posteriormente según la información recavada. Estas recomendaciones o propuestas que se plantean para el mejor desempeño de la parte mercadológica, deberán tener consistencia y consonancia y sostenibilidad de acuerdo con la situación del producto. Métodos El método es análisis y síntesis, pues concreta los datos obtenidos previamente y los transforma en propuestas de valor catalizadas por las estrategias documentadas en el capítulo I del proyecto. Técnicas Las técnicas a utilizar en este proceso es el análisis de impacto completo, el análisis de brecha que permita establecer las estrategias y la propuesta de valor para la empresa. Instrumentos Los instrumentos que se utilizan son cuadros analíticos que muestren las acciones por seguir derivadas del material recolectado a través de la elaboración de los capítulos anteriores. Fuentes Las fuentes para la consecución de este objetivo es la información obtenida a lo largo de toda la investigación, la cual incluye material de fuentes primarias y secundarias en general, material bibliográfico, entrevistas realizadas, etc. 146 Indicadores El principal indicador para este objetivo es el conjunto de medidas o acciones a tomar a partir de las situaciones presentadas en los capítulos III y IV que causen efectos tanto positivos como negativos sobre el producto. 147 Cuadro resumen anexo metodológico Objetivo específico Investigación Métodos Técnicas Instrumentos Fuentes Indicadores Proveer una base teórica sobre Descriptiva Indagar y Intensiva Clásica Fichas de citas Secundarias: Estrategia de los conceptos más importantes sintetizar textuales Libros diagnóstico que involucra hacer un plan de mercadológico mercadeo de servicios, esto con definida la finalidad de facilitar la lectura de los capítulos posteriores. Proporcionar información general Descriptiva Descriptivo Entrevista no Guía de entrevista Primarias: Descripción de la sobre el Banco Financiero estructurada a personeros del Personeros del Banco. situación actual de la Comercial, los servicios que Banco. empresa. presta y el perfil de clientes que lo visitan. Presentar los resultados de la Descriptiva Descriptivo Estadísticas Guía de entrevista Primarias: Descripción de la investigación de mercado que Consulta a personeros de Personeros de las agencias de situación actual del sustentan este estudio. documental las agencias de vehículos servicio y de sus Tabulación vehículos. Personeros del Banco. participantes. Guía de entrevista Secundarias: a personeros del Bases de datos referenciales. Banco. Secundarias: Cuadros analíticos Información documental recopilada Analizar los factores Analítica y Inductivo Análisis inductivo Cuadros analíticos Capítulo I Conjunto de datos concernientes a la estrategia de descriptiva Análisis casuístico Capítulo III cuantitativos y mercadotecnia, que afectan la cualitativos relativos competitividad del Banco en la al desempeño del prestación de este servicio. servicio. Proponer una estrategia de Interpretativa y Síntesis y análisis Análisis de impacto Cuadros analíticos Material recopilado durante la Conjunto de medidas mercadotecnia, a través de sintética investigación: o acciones a tomar a la definición del mercado Fuentes primarias y secundarias partir de las meta, la segmentación del cómo: situaciones mercado, el Material bibliográfico presentadas durante posicionamiento del Bases de datos referenciales todo el proyecto. producto y la mezcla de Entrevistas realizadas mercadotecnia y plantear los planes de acción, el presupuesto y las herramientas de medición y control.