UNIVERSIDAD DE COSTA RICA SISTEMA DE ESTUDIOS DE POSGRADO DISEÑO DE UN MODELO EMPRESARIAL BASADO EN PROCESOS PARA MEJORAR EL CUMPLIMIENTO DEL PROPÓSITO ORGANIZACIONAL DE LA ASOCIACIÓN SOLIDARISTA DE EMPLEADOS DE PRICESMART S.A. Trabajo final de investigación aplicada sometido a la consideración de la Comisión del Programa de Estudios de Posgrado en Ingeniería Industrial para optar al grado y título de Maestría Profesional en Ingeniería Industrial con énfasis en Administración Industrial RONNY CHAVES MATA Ciudad Universitaria Rodrigo Facio, Costa Rica 2024. ii Dedicatoria A mi papá, mamá, hermanos y sobrina. iii Agradecimiento A Fernán quien ha sido mi profesor, tutor, amigo, mentor e impulsor de mi desarrollo profesional. A profesores, profesoras, lectores, compañeros y todas aquellas personas a lo largo de mi formación académica en la maestría. A ASEPRISMAR por brindarme la oportunidad de desarrollar este trabajo y validar mis conocimientos y habilidades adquiridas. iv “Este trabajo final de investigación aplicada fue aceptado por la Comisión del Programa de Estudios de Posgrado en Ingeniería Industrial de la Universidad de Costa Rica, como requisito parcial para optar al grado y título de Maestría Profesional en Ingeniería Industrial con énfasis en Administración industrial” _______________________________ Ing. Eldon G. Caldwell Marín, Ph.D., Sc.D., Ed.D. Representante de la Señora Decana Sistema de Estudios de Posgrado _______________________________ Mag. Fernán Cañas Coto Profesor guía _______________________________ MSc. Melissa Pizarro Aguilar Lectora _______________________________ Mag. Marco Monge Vílchez Lector _______________________________ Mag. Marco Arias Vargas Representante Programa de Posgrado en Ingeniería Industrial _______________________________ Ronny Chaves Mata Sustentante v Tabla de contenidos Dedicatoria .................................................................................................................... ii Agradecimiento ............................................................................................................. iii Resumen ....................................................................................................................... vii Lista de Tablas .............................................................................................................. viii Lista de Figuras .............................................................................................................. ix Lista de Abreviaturas ...................................................................................................... xi 1. CAPÍTULO I. El problema y su importancia ............................................................... 1 1.1. Problema .................................................................................................................... 1 1.2. Antecedentes .............................................................................................................. 1 1.3. Justificación de la problemática .................................................................................. 3 1.4. Objetivos .................................................................................................................... 6 1.4.1. Objetivo general ..................................................................................................................... 6 1.4.2. Objetivos específicos .............................................................................................................. 6 1.5. Factibilidad del proyecto de graduación ...................................................................... 7 1.6. Alcance del proyecto de graduación y limitaciones ...................................................... 8 2. CAPÍTULO II. Marco teórico de referencia ................................................................ 9 2.1. Marco conceptual ....................................................................................................... 9 2.1.1. Ejecución de la estrategia ....................................................................................................... 9 2.1.2. Estabilidad versus cambio .................................................................................................... 10 2.1.3. Gestión de procesos ............................................................................................................. 14 2.1.4. Arquitectura empresarial: una visión integral y el valor de la simplicidad ........................... 15 2.2. Marco contextual ...................................................................................................... 21 2.2.1. Aplicaciones prácticas de arquitectura empresarial y la gestión por procesos .................... 21 vi 2.3. Consideración final .................................................................................................... 24 3. CAPÍTULO III. Metodología de la investigación ...................................................... 25 3.1. Tipo de investigación ................................................................................................. 25 3.2. Definición de los elementos de estudio ..................................................................... 25 3.3. Diseño metodológico ................................................................................................ 26 4. CAPÍTULO IV. Desarrollo y resultados .................................................................... 30 4.1. Enfoque estratégico del negocio ................................................................................ 30 4.1.1. Análisis contextual ................................................................................................................ 30 4.1.2. Análisis de factores internos y externos de la organización ................................................. 41 4.2. Análisis de la situación actual sobre los procesos organizacionales ............................ 45 4.2.1. Análisis del modelo de negocio ............................................................................................ 45 4.2.2. Identificación de los flujos de trabajo .................................................................................. 47 4.2.3. Análisis de la madurez organizacional actual en torno a la gestión por procesos ............... 49 4.3. Situación propuesta: gestión por procesos ................................................................ 57 4.3.1. Modelo de gestión por procesos .......................................................................................... 57 4.4. Validación de la situación propuesta ......................................................................... 66 5. CAPÍTULO V. Discusión, lecciones aprendidas y gran aporte a la academia ........... 69 5.1. Discusión ................................................................................................................... 69 5.2. Lecciones aprendidas ................................................................................................ 74 5.3. El gran aporte a la academia ..................................................................................... 74 6. CAPÍTULO VI. Conclusiones y recomendaciones ..................................................... 75 Bibliografía .................................................................................................................. 79 APÉNDICES ................................................................................................................... 84 vii Resumen La Asociación Solidarista de Empleados Pricesmart (ASEPRISMAR) es una organización de la economía social enfocada en brindar servicios financieros (crédito y ahorro), venta de bienes y servicios y ofrecer ganancias a sus 1250 asociados, realizando inversiones en productos financieros de bajo riesgo (CDP) y brindando transporte de mercadería, medicinas, materiales de reciclaje y desecho dentro de la cadena de valor de Pricesmart. Tradicionalmente ha emprendido líneas de negocios sin desarrollar las capacidades necesarias que la soporten, por lo que su operación ha crecido desorganizadamente, atendiendo los requerimientos sin una visión estratégica que garantice el cumplimiento de su misión como organización de la economía social. La asignación de recursos a las líneas de negocios, no es coherente con la rentabilidad de cada una ya que las inversiones en CDP generan en promedio el 74,44% de las utilidades y consumen tan solo el 1,00% de los gastos totales, mientras que los servicios de transporte, generan tan solo el 20,18% de las utilidades pero consumen el 60,68% de los gastos. Adicionalmente, sus ingresos, excedentes, rentabilidad y flujo de efectivo, presentaron una tendencia a la baja entre 2020 y 2022 y además, su capacidad para apoyar una transformación por procesos es de nivel inicial. Por estas razones se propuso un modelo empresarial, que permite un abordaje integral que dota a la asociación de un marco de referencia para fomentar la discusión, administración, dirección y control de la organización de manera coherente y alineada con su estrategia de negocio. Se determinó que estas mejoras, significan un avance hacia un nivel de madurez intermedio (E-2). ASEPRISMAR era una organización reactiva que no planeaba ni organizaba sus tareas sistematizadamente, sin embargo los productos desarrollados en este trabajo brindan las herramientas necesarias para planear y ejecutar su estrategia, proteger su capital intelectual con procesos de negocio sistematizados y auditables, gestionar los riesgos, buscar oportunidades de mejora, velar por el bienestar de sus asociados y demostrar sus capacidades integrales frente al solidarismo y sus partes interesadas. viii Lista de Tablas Tabla 1. Actividades y herramientas del diseño metodológico. .......................................... 26 Tabla 2. Modelo de plan operativo de la asociación solidarista. ......................................... 34 Tabla 3. Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas encontradas ....................... 42 Tabla 4. Resultados del modelo de madurez de las capacidades empresariales para la situación actual de la asociación. ........................................................................................ 53 Tabla 5. Resumen del catálogo de procesos de la asociación. ............................................ 59 Tabla 6. Matriz de responsabilidades por proceso .............................................................. 62 Tabla 7. Resultados del modelo de madurez de las capacidades empresariales para la situación propuesta de la asociación. .................................................................................. 68 Tabla 8. Evaluación de factores externos e internos ........................................................... 95 Tabla 9. Matriz de comparación pareada para las oportunidades y amenazas. ................. 97 Tabla 10. Matriz de comparación pareada para las fortalezas y oportunidades. ................ 97 Tabla 11. Resultados del modelo de madurez de las capacidades empresariales para la situación actual de la asociación en versión ampliada. ....................................................... 98 Tabla 12. Matriz FODA para la gobernanza de la asociación. ............................................ 111 Tabla 13. Matriz FDT para la gobernanza de la asociación. ............................................... 112 Tabla 14. Conversación con colaboradores ....................................................................... 113 Tabla 15. Conversación con clientes y asociados. ............................................................. 114 Tabla 16. Encuesta NPS ..................................................................................................... 115 Tabla 17. Resultados del modelo de madurez de las capacidades empresariales para la situación propuesta de la asociación en versión ampliada. .............................................. 152 ix Lista de Figuras Figura 1. Actividades genéricas desarrolladas para diseñar, producir, mercadear, entregar y soportar los productos y servicios que una empresa brinde. .............................................. 13 Figura 2. Modelo de arquitectura empresarial. ................................................................... 16 Figura 3. Relación entre los factores críticos de éxito y el grado de madurez BPM. ........... 21 Figura 4. Hoja de ruta del proyecto ..................................................................................... 28 Figura 5. Mapa de objetivos estratégicos de la asociación solidarista. ............................... 32 Figura 6. Representación gráfica de los lineamiento estratégicos de la asociación solidarista ............................................................................................................................................. 33 Figura 7. Cambios anuales en los ingresos de la asociación. ............................................... 36 Figura 8. Cambios anuales en los gastos de la asociación. .................................................. 37 Figura 9. Comportamiento del capital de trabajo de la asociación. .................................... 39 Figura 10. Indicadores de liquidez y rentabilidad de la asociación. .................................... 40 Figura 11. Líneas para fortalecer la estrategia organizacional de la asociación. ................. 43 Figura 12. Modelo de negocio de la asociación ................................................................... 46 Figura 13. Asuntos y preocupaciones manifestadas por el personal de la asociación. ....... 50 Figura 14. Organización del recurso humano de la asociación. .......................................... 51 Figura 15. Riesgos identificados con el estado actual de madurez en gestión por procesos. ............................................................................................................................................. 55 Figura 16. Mapa de procesos propuesto para la asociación. .............................................. 58 Figura 17. Estructura organizacional propuesta para la asociación. ................................... 64 Figura 18. Beneficios asociados a las mejoras propuestas. ................................................. 72 Figura 19. Hoja de ruta y cronograma de implementación de las mejoras. ........................ 73 x Figura 20. Lecciones aprendidas del estudio. ...................................................................... 74 Figura 21. Diagrama PEPSU de junta directiva. ................................................................... 87 Figura 22. Diagrama PEPSU de administrativo financiero. .................................................. 88 Figura 23. Diagrama PEPSU de servicio al asociado ............................................................ 89 Figura 24. Diagrama PEPSU de ahorros. .............................................................................. 90 Figura 25. Diagrama PEPSU de inversiones ......................................................................... 91 Figura 26. Diagrama PEPSU de crédito rápido. .................................................................... 92 Figura 27. Diagrama PEPSU de crédito. ............................................................................... 93 Figura 28. Diagrama PEPSU de transportes. ........................................................................ 94 xi Lista de Abreviaturas BPM: Gestión de procesos de negocio BPMMM: Modelo de madurez holístico para BPM BPMM: Modelo de madurez de procesos de negocio CDP: Certificado de depósito a plazo CMMI: Modelo de madurez integral de capacidad CONASOL: Confederación Nacional de Asociaciones Solidaristas CONASSIF: Consejo Nacional de Supervisión del Sistema Financiero Nacional CxP: Cuentas por pagar CxC: Cuentas por cobrar CRM: Gestión de las relaciones con clientes EBITA: Ganancias antes de intereses, impuestos y amortizaciones ESG: Ambiental, Social y Gobernanza ERP: Sistema de planeación de los recursos empresariales FINTECH: Tecnologías Financieras FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas FDT: Fortalezas, Debilidades y Tendencias KPI: Indicadores claves de desempeño MPN : Modelos de procesos de negocio MSC: Movimiento Solidarista Costarricense NPS: Calificación de Promotores Netos PEPSU: Diagrama de proveedores, entradas, proceso, salidas y usuarios o clientes ROIC: Retorno sobre el capital invertido ROA: Retorno sobre los activos ROE: Retorno sobre el patrimonio SUGEF: Superintendencia General de Entidades Financieras VOC: Voz del cliente 1 1. CAPÍTULO I. El problema y su importancia 1.1. Problema La asociación solidarista de empleados de Pricesmart, ha sido moldeada organizacionalmente por la propia inercia de sus funciones. Conforme aumenta la cantidad de asociados y asociadas y sus expectativas, junto con la búsqueda de diversificar los ingresos, la asociación ha emprendido líneas de negocios sin desarrollar las capacidades necesarias que la soporten, por lo que su operación ha crecido desorganizadamente atendiendo los requerimientos sin una visión sistémica ni estratégica que garantice el cumplimiento de su misión y el alcance de su visión como organización social. 1.2. Antecedentes Conformada aproximadamente por 1250 asociados, brinda servicios y productos tanto financieros como no financieros a sus asociados y a otras partes interesadas. Dentro de estos destacan los planes de ahorro, préstamos, información, transporte de mercancías (camiones para el traslado de productos entre puntos de venta de Pricesmart y entregas de productos a clientes, así como también entregas de medicamentos mediante motocicletas) y convenios con proveedores de servicios como hoteles, constructoras, renta de autos, universidades e instituciones educativas, clínicas, proveedores de entretenimiento, moda y otros. La asociación solidarista actualmente está conformado por un grupo de colaboradores de oficina liderados por un administrador y 7 colaboradores (contadores, auxiliares, personal de plataforma); así como 8 choferes de transporte, 3 ayudantes y 8 mensajeros, en total 27 colaboradores. Como una iniciativa interna, la asociación solidarista se sometió a la evaluación de gestión del Galardón Solidarista de la Confederación Nacional de Asociaciones Solidaristas (CONASOL) y el Movimiento Solidarista Costarricense (MSC), que se basa en un modelo de buenas prácticas para la mejora continua en la gestión directiva y administrativa. No 2 obstante, de acuerdo con una sesión realizada con el administrador, la organización se ha caracterizado por tener una operación “ad hoc” y poco estructurada, sin definición, sistematización o documentación de procesos, e inclusive sin planeación estratégica formal; por lo que no pudo ser considerado dentro de los ejes de gobernanza y gestión administrativa y financiera, por lo que solamente pudo participar en el eje de Responsabilidad Social. Además, desde 1997 (Circular Externa SUGEF 32-97), la Superintendencia General de Entidades Financieras (SUGEF) obliga tanto a asociaciones solidaristas como a cooperativas de ahorro y crédito, a cumplir con la Reserva de Liquidez (Procuraduría General de la República, 2013) lo cual dio inicio al vínculo entre este tipo de organizaciones y las entidades de supervisión. Recientemente SUGEF propuso que las asociaciones solidaristas cuyos activos superaran los 35.000 millones de colones, deberían ser sujetos de supervisión, tal como lo hacen las entidades financieras. Aunque esto quedó desestimado mediante el artículo 5 del acta de la sesión 1672-2021 por el CONASSIF (SUGEF, 2021), causó una preocupación en las asociaciones debido a que ser sujetos de supervisión implicaría acogerse al marco regulatorio y prudencial de la SUGEF, el cual, entre otras, requiere que las entidades posean procesos sólidos de gestión y gobernanza. Debido a esto, como una iniciativa interna de la asociación se han planteado la revisión de su gestión para robustecerse como organización de cara al cumplimiento de su objetivo a favor del asociado y a la realidad de los mercados. Esta realidad se caracteriza por ser volátil, incierta, compleja y ambigua, donde a cada instante emergen nuevos requerimientos de mercado lo cual produce a su vez, nuevos grados de libertad que hacen a las organizaciones ganar o perder tanto clientes como oportunidades y por ende posición dentro de su mercado o al menos credibilidad frente a sus usuarios. Morieux y Tollman (2014) afirman que desde 1950, se ha multiplicado en un factor de 22 la frecuencia con que cambian las posiciones en la cuota de mercado y debido a tal volatilidad, la estrategia empresarial es menos un asunto de asignación de recursos y más un asunto de adaptarse tan rápidamente 3 como emergen las oportunidades. De esta forma, se considera que la ventaja competitiva es materia de agilidad y adaptación, que requiere que la organización se nutra de más opciones o alternativas (nuevas capacidades) (Morieux & Tollman, 2014). 1.3. Justificación de la problemática La primera ocasión en la que el administrador se cuestionó la posibilidad de estudiar la gestión de la asociación, fue cuando ésta no pudo ser considerada en 2 de los 4 ejes evaluación del premio Galardón Solidarista (gobernanza y gestión administrativa y financiera), ya que no contaba con la evidencia suficiente para demostrar sus criterios respectivos, como por ejemplo la ausencia de: • Mediciones de cumplimiento y satisfacción de las necesidades de los usuarios. • Procesos organizacionales sistematizados. • Mediciones de los resultados de los procesos. • Roles y responsabilidades claras. Evidencia de ello son los indicios extraídos durante los acercamientos iniciales a la asociación, donde destaca que el trabajo no se encuentra sistematizado sino que se reacciona al día a día, hay dependencia en la toma de decisiones hacia el administrador, el administrador atiende asuntos operativos que abarcan tareas simples como digitalizar solicitudes de becas, coordinación de rutas de transporte, costeo de viajes y otros, hasta tareas complejas como decisiones de inversión o revisión de solicitudes de crédito, lo cual desenfoca el gerenciamiento de la asociación. Además, los procesos de soporte (recursos humanos, tecnologías de información, compras y otros) en su mayoría funcionan como tareas varias que realiza el administrador y no existe claridad en los roles y responsabilidades del personal lo cual lleva al escalamiento en la toma de decisiones. Por su parte, con la intención de diversificar los ingresos, la asociación ha emprendido líneas de negocios sin desarrollar las capacidades necesarias que la soporten, como por ejemplo en la prestación de servicios logísticos de transporte de mercancías, la compra y venta de 4 materiales reciclados y la mensajería, lo cual se ha manifestado entre 2020 y 2022 de la siguiente manera: • Disminución anual promedio de 8,95% en los ingresos por transporte. • Aumento anual promedio de 12,41% de los costos operativos de transporte. • No existen acuerdos de nivel de servicio • Constante atención de reclamos por productos faltantes que se quedaron sin recoger y la coordinación de su envío. • No existe control o gestión sobre los gastos reales de mantenimiento y el desempeño de los mismos • Choferes ociosos por horas en el supermercado esperando el alisto de la mercadería. • Servicios realizados que se han quedado sin facturar • Cambios frecuentes en el costo de las rutas Por otro lado, la SUGEF ha realizado intentos por regular a las asociaciones solidaristas como toda entidad financiera, lo cual ha generado gran preocupación entre los administradores por lo que esto significaría no solo en términos de cumplimiento normativo sino en cuanto al nivel de madurez que se requiere respecto a gobierno corporativo. Al respecto, su junta directiva se ha establecido con base en el cumplimiento de la normativa de las asociaciones solidaristas, sin embargo, sus miembros poseen una brecha de conocimiento y competencias para apoyar en la administración, dirección y control de la organización de forma efectiva. Entre 2020 y 2022 se identificó: • No se realizan ejercicios de planeación estratégica, ni se cuenta con una estrategia definida: o Hay una falta de coherencia y alineamiento estratégico en la asociación al incursionar en inversiones financieras de bajo riesgo que generan en promedio el 75,44% de las utilidades y consumen apenas el 1,00% de los 5 gastos totales; contra inversiones no financieras (servicios de transporte) que generan el 20,18% de las utilidades pero que requieren una operativa que consume el 60,68% de los gastos totales de la asociación. • No se discute técnicamente el rendimiento de la organización en términos de retornos sobre inversiones y resultados integrales entre 2020 y 2022, al respecto hay: o Disminución anual promedio de 12,51% en los intereses sobre préstamos y de 1,91% sobre inversiones. o Disminución anual promedio de 11,17% de los excedentes (utilidad neta). o Disminución de 60,00% en el flujo de efectivo. o Caída del 19,50% del retorno sobre el capital invertido. o Caída del 33,89% del retorno sobre el patrimonio. o Caída del 34,10% del retorno sobre los activos. o Caída del 11,00% de la razón de liquidez. • No se fijan metas de rendimiento para la organización desde la junta directiva. • No se realizan actividades de gestión de riesgos. 6 1.4. Objetivos 1.4.1. Objetivo general Diseñar un modelo empresarial basado en procesos en la Asociación Solidarista de Empleados de Pricesmart S.A., con el fin de mejorar el cumplimiento de su propósito organizacional. 1.4.2. Objetivos específicos Identificar los lineamientos estratégicos de la asociación para comprender y analizar la creación de valor en beneficio de sus asociados. Caracterizar los flujos de trabajo y la forma de organización de los recursos actual de la asociación solidarista con el fin de determinar oportunidades de mejora en la operativa y la organización. Diseñar un modelo empresarial que integra procesos organizacionales, diagramas de flujo, indicadores, estructura organizacional y perfiles de puesto, que le permita a la asociación fomentar la discusión, administración, dirección y control de la organización así como desarrollar las capacidades necesarias para alcanzar su propósito empresarial. Validar el modelo propuesto mediante una evaluación de madurez de procesos, para medir el estado de la organización con respecto a las capacidades que las empresas requieren para apoyar una transformación basada en procesos. 7 1.5. Factibilidad del proyecto de graduación Según la Ley de Asociaciones Solidaristas número 6970: “las asociaciones solidaristas son organizaciones sociales que se inspiran en una actitud humana, por medio de la cual el hombre se identifica con las necesidades y aspiraciones de sus semejantes, comprometiendo el aporte de sus recursos y esfuerzos para satisfacer esas necesidades y aspiraciones de manera justa y pacífica”, lo cual las ubica en un entorno complejo donde interactúan los intereses de empresarios (as) y trabajadores (as), bajo la premisa de que debe unirse el capital y el trabajo, el patrono y el trabajador, para juntos incrementar la producción y mejorar las condiciones socioeconómicas de los trabajadores (CONASOL, 2022). Esta dinámica se convierte en un desafío para la aplicación de las herramientas de ingeniería industrial, la cual podría ampliar el marco de conocimiento sobre el diseño organizacional de entidades que persiguen objetivos económicos y sociales tanto de dueños de negocios como de sus mismos trabajadores. El principal aporte para la asociación con el desarrollo de este proyecto, es contar con las bases para establecerse como una organización orientada por procesos, con el fin de alinear sus operaciones y recursos, con una estrategia de negocio dirigida hacia el cumplimiento de su misión y el alcance de su visión. Adicionalmente, este estudio puede servir como referencia para el desarrollo organizacional de las asociaciones solidaristas, que a su vez contribuiría con el crecimiento de las industrias y el bienestar de los empleados y empresarios. De esta manera, colaborar con el éxito de las asociaciones solidaristas se convierte en un aporte directo a la sociedad. Para el desarrollo de este proyecto se contará con acceso a toda la información documentada con la que cuenta la organización. Además, existe un gran compromiso de la administración para que el investigador entreviste a diferentes partes interesadas de la asociación. 8 Adicionalmente el investigador a través de su experiencia profesional ha desarrollado competencias tales como análisis de problemas, pensamiento crítico y sistémico, investigación, diseño y desarrollo de soluciones y otros. Además, el investigador cuenta con los conocimientos que fueron adquiridos a lo largo de todos los cursos de la Maestría en Ingeniería Industrial de la Universidad de Costa Rica y tiene el empeño, la disponibilidad y el interés para desarrollar el proyecto. 1.6. Alcance del proyecto de graduación y limitaciones La fase de diagnóstico abarca el análisis del entorno y la forma de operación de la asociación. La fase de diseño incluirá la generación de un enfoque estratégico general sin profundizar en planes de acción, tácticos u operativos así como el diseño de una estructura de procesos sin llegar al nivel de las tareas. La validación de las mejoras propuestas se hará re-evaluando el modelo de madurez, que se utilizará como diagnóstico para mostrar el avance logrado y además se compartirá con la administración la situación propuesta a través de una sesión virtual y se remitirá a los colaboradores los diagramas de flujo y perfiles de puesto para su validación. No se considera que existan limitaciones significativas para el desarrollo del proyecto en la asociación, ya que se realizó una breve presentación del proyecto ante la junta directiva, que tuvo el apoyo esperado, sin embargo, el carácter rotativo de la junta directiva y la falta de requisitos técnicos para elegirla, puede convertirse en una barrera para el establecimiento de las posibles mejoras a plantear. 9 2. CAPÍTULO II. Marco teórico de referencia 2.1. Marco conceptual 2.1.1. Ejecución de la estrategia Mintzberg (1987) menciona que la planeación estratégica ha sido visualizada como la formulación de cursos de acción que todos los ejecutores se encargarán de implementar según lo programado, por lo que su imagen ha estado sobre el control racional, el análisis sistemático de los competidores, mercados, fortalezas y debilidades de la organización, del cual se producirían estrategias claras, explícitas y completas. Sin embargo, al acuñar el término “elaborar una estrategia” se tendría una imagen diferente según Mintzberg (1987), donde la formulación y la implementación se fusionan en un proceso de aprendizaje a través del cual evolucionan estrategias creativas. Este autor advierte que si la estrategia se puede planificar e intentar, también se puede perseguir y realizar (o no realizar, según sea el caso) y por ende dar como resultado un patrón de acción o comportamiento; sin embargo, no necesariamente un plan producirá un patrón ya que algunas estrategias simplemente no se realizan y su vez, tampoco un patrón tiene por qué ser resultado de un plan. Inclusive, una organización puede tener un patrón (o estrategia realizada) sin saberlo y mucho menos hacerlo de forma explícita (Mintzberg, 1987). Aunque es válido pensar que la estrategia es un proceso deliberado como apunta David F. (2013), quien señala que primero se formula y luego se implementa y evalúa, Mintzberg (1987) plantea también que una acción puede impulsar el pensamiento, como por ejemplo el caso de un vendedor que vuelve a la organización a realizar modificaciones en los productos y servicios hasta que se forma un nuevo patrón (o estrategia); por lo que este autor señala que las estrategias pueden formularse tanto como formarse, apuntando además que una estrategia inteligente aprecia que no siempre se puede ser lo suficientemente inteligente como para pensar en todo por adelantado. 10 Tradicionalmente las organizaciones han separado el trabajo de las mentes (formulación de la estrategia) y el de las manos (implementación), cortando el vínculo de retroalimentación vital entre las dos, lo cual es uno de los errores más comunes en la planeación estratégica según David F. (2013) y Mintzberg (1987). Este último autor describe a la estrategia realizada como una entidad que camina sobre dos pies, uno deliberado y otro emergente, por ende, el aprendizaje debe estar estrechamente relacionado con el control. 2.1.2. Estabilidad versus cambio Otro dilema de la elaboración de la estrategia es la necesidad de reconciliar las fuerzas para la estabilidad y el cambio, donde por un lado se requieren concentrar esfuerzos y obtener eficiencias operativas y por otro adaptarse y mantener vigencia en un entorno externo cada vez más cambiante, tal como lo expresan Mintzberg (1987), Reeves y Fuller (2022), O’Reilly y Tushman (2004) y Anthony, Gilbert, y Jhonson (2017) Según Mintzberg (1987), para conciliar el cambio y la continuidad, los administradores deben ser capaces de detectar cuando explotar las ideas o estrategias anteriormente desarrolladas y cuando desarrollar nuevas ideas o variedades para desplazar a las antiguas, como señalan Reeves y Fuller (2022), quienes definen que un negocio que puede hacer esto bien es una máquina de imaginación, es decir, una organización capaz de aprovechar la imaginación para descubrir nuevos patrones, transformándose a sí mismo y creciendo a lo largo del tiempo. Como señala Mintzberg (1987), aunque la estrategia es una palabra que suele vincularse con el pasado, su relación con el pasado no es menos importante así, los gerentes tienen que vivir la estrategia en el futuro, pero deben entenderla a través del pasado lo cual lleva a una síntesis del futuro, del presente y el pasado. Morieux y Tollman (2014), mencionan que crear valor y alcanzar competitividad en una era de gran complejidad trae grandes retos, sin embargo, presenta grandes oportunidades donde los triunfadores son aquellos negocios que descubren como apalancarse de la complejidad para crear ventajas competitivas. Estos autores establecen que el problema de 11 la ejecución de la estrategia no radica en la complejidad en sí del mercado, sino en la proliferación de incómodos y excesivos mecanismos organizacionales como las estructuras, divisiones, procedimientos, planes, lineamientos, controles, reglas, roles y otros, que las compañías implementan para lidiar con la complejidad. Es este grado de complicación interna (burocracia) quien destruye la habilidad de la compañía para apalancarse de la complejidad del mercado que a su vez se deriva como un subproducto del pensamiento y las prácticas gerenciales obsoletas, ineficaces e irrelevantes, según Morieux y Tollman (2014). Aun así, tal como apuntan Grönroos (1994) y Morieux y Tollman (2014) estos principios gerenciales tradicionales siguen vigentes en la práctica y su origen se remonta al trabajo de Frederick Taylor conocido como administración científica, en el que la división del trabajo se basa en la producción en masa y las economías de escala, segregando el trabajo por hacer por especialidad o función de las personas conduciendo a la departamentalización en las organizaciones. Este arraigo es tal que inclusive en las aplicaciones de ofimática más usadas en la actualidad se encuentran plantillas o artes que dibujan las relaciones de jerárquicas bajadas en este principio de funcional de departamentalización. Franklin (2000) en su libro sobre estructuras organizacionales presenta una gran variedad de diseños organizacionales como por ejemplo: • Orientadas por funciones: tradicional estructura por funciones, híbridas, pirámide invertida, reloj de arena, federal y matricial. • Orientadas por procesos: basada en procesos y función/proceso, • Orientadas por proyectos: proyectos, módulo entrelazado, hormiguero, panal de abejas, espagueti, trébol, hipertexto, dona invertida, entre otras. • Estructuras de red: red de negocios, red de tecnología, red global, Keiretsu, Chaebols, heterárquera, entre otras. • Estructuras abiertas: celular, molecular, triple “i”, orquesta, ADN, contractual 12 • Otras variedades: virtuales, móviles, organigráficos, fluxoestructura, modular, informal, entre otras. Antes de perderse en la especificidad de las formas de organización del trabajo, vale la pena recordar lo expresado por Baker, Mukherjee y Perin (2022) con base en los estudios de Michael Porter, quien define la ventaja competitiva como la capacidad de crear un valor superior, ya sea brindando los mismos beneficios a un menor precio o entregando un desempeño superior en alguna o más dimensiones que compensa un precio más alto. Esta ventaja competitiva no podría ser entendida si se observara de forma generalizada a la organización según Porter (1985), sino que se debe partir del hecho que está compuesta por actividades que contribuyen a su posición relativa de costos y que crean las bases para la diferenciación. Como una forma sistemática de examinación de todas las actividades que una empresa desarrolla y cómo interactúa, este autor propuso una herramienta denominada cadena de valor que desagrega la empresa en actividades con relevancia estratégica tal como se muestra en la Figura 1. 13 Figura 1. Actividades genéricas desarrolladas para diseñar, producir, mercadear, entregar y soportar los productos y servicios que una empresa brinde. Fuente: Elaborado a partir de Porter (1985) Junto con estos hallazgos, emergieron otras metodologías dentro de las ciencias de la administración como lo son el Cuadro de Mando Integral introducido en 1996 por Kaplan y Norton según Harmon (2010), quien la describe como una herramienta enfocada en la medición del desempeño, así como una manera de alinear las mediciones departamentales y las evaluaciones de desempeño. Este cuadro de mando enfatiza el hecho de que las personas hacen que los procesos de negocio funcionen, que hacen feliz a los clientes y que los clientes felices generan resultados financieros (Kaplan & Norton, 2009). Dicho de otra manera, Harmon (2010) describe a este modelo como uno que comienza con la estrategia, la vincula u operativiza a través de los procesos y las personas y posteriormente la vincula con las medidas que determinan si las operaciones están implementando la estrategia con éxito. Esta concepción a su vez colisionó con la aparición de los estudios de Hammer (1990), Administración (administración general,planeamiento, finanzas, contabilidad, asuntos corporativos y gestion de calidad) Gestión de recursos humanos Desarrollo de tecnología Abastecimiento Logística de entrada Operaciones Logística de salida Mercadeo y ventas Servicio Postventa M ar ge n M argen Actividades principales Ac tiv id ad es d e so po rte 14 quien propuso el término de reingeniería de procesos para repensar la forma en la que se realizan las cosas en busca de eficiencia. Algunas otras corrientes como el control estadístico de los procesos, Seis Sigma, y Control de la Calidad Total, fueron formando el origen de la Gestión de Procesos de Negocio (o BPM, por sus siglas en inglés), de acuerdo con Hammer (2010). 2.1.3. Gestión de procesos De acuerdo con Hammer (2010) todo trabajo que se realiza en una organización es trabajo de procesos y aunque habitualmente se supone que los conceptos de procesos y de gestión de procesos solo son aplicables al trabajo del tipo transaccional altamente estructurado como por ejemplo cumplir con pedidos, abastecimiento, servicio al cliente y otros; las virtudes de los procesos también se adhieren a procesos donde la creatividad juega un papel fundamental como el desarrollo de productos nuevos, los procesos de análisis y similares. Un proceso, conceptualmente hablando, no debe ser interpretado como un sinónimo de automatización o “rutinización”, que reduce por ejemplo el trabajo creativo o artístico a procedimientos de trabajo simplistas, sino que en esencia, proceso significa ubicar las tareas que se realizan individualmente, ya sean rutinarias o creativas, en un contexto más amplio junto con otras tareas con las que interactúa y como producto de su combinación, crean resultados, según lo manifestado por Hammer (2010). Al igual que Porter (1985), Hammer (2010) establece que tanto procesos transaccionales como los de desarrollo son conocidos como procesos centrales que crean valor para los clientes externos y por tanto son claves para el negocio, sin embargo, también tienen procesos habilitadores (conocidos también como de soporte o de apoyo), que crean valor para clientes interno. Adicionalmente Hammer (2010), define un tercer grupo de procesos de gestión en los que se dirige la organización como por ejemplo la planificación estratégica, la gestión de riesgos y la gestión del desempeño. 15 Para ello, es vital contar con procesos mejorados que permitan a la organizaciones poseer el máximo rendimiento posible y en esa vía, Fetais, Abdella, Al-Khalifa y Hamouda (2022) señalan que la reingeniería de procesos es una corriente concebida inicialmente por Michael Hammer que busca cambiar radicalmente los procesos de negocio para tener un mejor rendimiento en términos de costos, calidad del servicio, velocidad y competencia, usualmente aplicada en el sector privado para garantizar sostenibilidad frente a la cada vez más creciente competitividad global. 2.1.4. Arquitectura empresarial: una visión integral y el valor de la simplicidad Una vez comprendidos los procesos de creación de valor, deben ser organizados los recursos tanto humanos como de información alrededor de los procesos, siendo los procesos quienes moldean la estructura organizativa de las compañías y no al revés. De hecho, la Arquitectura Empresarial enfatiza en el continuo estrategia – procesos – estructura del negocio, tal como se muestra en la Figura 2. 16 Figura 2. Modelo de arquitectura empresarial. Fuente: Elaborado a partir de Barros y Julio (2011). Estas corrientes junto con la emergencia de las tecnologías de información han dado forma a lo que se ha conocido como Arquitectura Empresarial término que se derivó según Jahani, Javadein y Jafari (2010) de la discusión de "arquitectura de sistemas de información" y "arquitectura de información". Estos autores señalan que la diferencia entre la arquitectura empresarial y la de los sistemas de información es que la empresarial toma en cuenta todos los aspectos de la organización, como por ejemplo las personas, sistemas, ubicación geográfica, modo de dispersión, procesos de trabajo, motivación laboral, procesos de resolución de problemas, entre otros, mientras que la arquitectura de los sistemas de información solo se enfoca en datos. Desde una perspectiva generalizada, arquitectura Entorno Partes interesadas Visión y objetivos Estrategia Arquitectura de negocio Influye Participa en la definición de Moldea Provee la base para Determina Desarrolla Arquitectura de procesos Arquitectura de sistemas de información Infraestructura y otros recursos Estructura organizacional Roles Recursos humanos Contiene Ejecutan Usan Participan en Compuesta de Soporta 17 empresarial ha sido entendida como una descripción estructurada del negocio y sus relaciones que según Simon, Fischbach y Schoder (2011) puede convertirlo en el sistema de información fundamental para la gestión de la empresa. No obstante, este término también ha sido acuñado bajo la perspectiva de Arquitectura de Procesos que según Dijkman, Vanderfeesten y Reijers (2014) se define como un punto de vista sistematizado de los procesos de negocio que especifica sus relaciones que puede acompañarse de guías que determinan como deben organizarse, muy alineado con lo expuesto por Hammer (2010) sobre la gestión de procesos de negocio y el enfoque basado en procesos, enfoque que INTECO (2006) define como la identificación y gestión sistemática de los procesos y sus interrelaciones que permitiría a una organización a operar de forma eficaz. Tal como apuntan Andia, Colquicocha y Malca (2021), en síntesis la arquitectura empresarial es una abordaje basado en una visión integral de las organizaciones que permite alinear los procesos, datos, aplicaciones e infraestructura tecnológica. Ante estos diversos enfoques y elementos, Morieux y Tollman (2014), mencionan que pensar solamente en términos de mecanismos organizacionales como lo son las estructuras (organizar la compañía por segmentos de clientes, geográficamente, por funciones etc.), procesos (si deben ser secuenciales o paralelos) y sistemas, se daría lugar a brindar beneficios que sólo son consistentes en lo abstracto, terminando por entregar una organización matricial de n dimensiones conforme haya más y más requisitos que satisfacer. Por esta razón, Morieux y Tollman (2014) creen que más allá de aplicar cada herramienta organizacional a cada requisito específico, una arquitectura organizacional debe pensarse también en términos de poder y sus resultantes capacidades, que serían comportamientos concretos incrustados en las personas con poder e interés para hacer algo, haciendo mención al estratega militar General André Beaufre quien decía: “la verdadera esencia de la estrategia es proteger e incrementar la libertad de acción”, es decir, solo cuando existen personas con poder, una compañía puede crear nuevas capacidades para expandir los posibles movimientos estratégicos. 18 Como una solución al problema de la ejecución en la complejidad actual, Morieux y Tollman (2014) proponen 6 simples reglas para administrar la complejidad sin caer en complicaciones, que se basan en el hecho de que entre mayor sea la complejidad del negocio, más se necesita confiar en el juicio de las personas, que lejos de ser un acto de fe es un curso razonado donde la inteligencia y la energía haría la diferencia, es decir, llevar la complejidad al frente de batalla: • Realmente entender el desempeño de la organización, o sea saber lo que las personas actualmente están haciendo o cómo se están comportando, qué problemas están tratando de resolver, cuáles son sus recursos, restricciones y objetivos. Es decir, entender por qué las personas hacen lo que hacen y cómo esto provoca su desempeño actual. • Reforzar a los integradores con poder discrecional e interés para forzar a los demás a cooperar. Esto se logra eliminando las capas (silos), que sólo hacen que la gente esté muy lejos de la acción (de la realidad). De hecho, estos autores indican que debido a esto es que los gerentes necesitan KPI’s, métricas, informes, resúmenes y otros, es decir sustitutos o reflejos de la realidad. • Empoderar a las personas para que usen su juicio e inteligencia, de tal manera que se les brinden las cartas necesarias para correr el riesgo de cooperar y salir del aislamiento. • Extender la sombra del futuro, es decir, crear ciclos de retroalimentación que expongan a las personas a las consecuencias de sus acciones (buenas y malas). • Incrementar la reciprocidad mediante la eliminación de las barreras que hacen a las personas autosuficientes, de otra forma, sólo se produciría autosuficiencia disfuncional. El propósito de esto es crear las condiciones para poner la autonomía individual en servicio del grupo, como por ejemplo eliminar monopolios internos (sustituyéndolos o haciendo que rindan cuentas), reducir algunos recursos (para 19 impulsar la cooperación entre individuos) y crear una red múltiple de interacciones, donde se expongan las tareas realizadas ante sus pares o grupos relacionados. • Recompensar a aquellos quienes cooperan para hacer que la mejor opción para los individuos y equipos sea la transparencia, innovación y las aspiraciones ambiciosas. Desde esta concepción, la culpa no debería recaer en quien falla, sino en aquellos que fallan cooperando con otros o que fallan al no pedir ayuda. Estas seis reglas se basan en dos principios clave que son, por un lado, el rendimiento actual de la organización es el resultado de lo que las personas hacen (comportamientos) y por el otro, los comportamientos de las personas son impulsados por reacciones racionales a su contexto, que incluye, por ejemplo, las estructuras organizacionales de la empresa, procesos, sistemas de recompensas, roles y trayectorias profesionales, según Morieux y Tollman (2014). En torno a esto, Backx y otros (2017), plantearon 8 dimensiones contextuales que conducen los comportamientos en las organizaciones, que pueden ser utilizados como lente diagnóstico para analizar y comprender el sistema actual en el trabajo y el grado de complicación en una organización: • Liderazgo • Estrategia y agenda de transformación • Estructura organizacional. • Actividades y roles de las personas • Procesos, sistemas y tecnologías de la información • Toma de decisiones • Gestión del rendimiento • Personas y sus interacciones. Tanto Y. Morieux y P. Tollman (2014) y Backx y otros (2017), han planteado estos enfoques bajo el nombre de simplicidad inteligente, propodiendo 4 pasos básicos, iniciando por una 20 fase inicial en la que se ubican los problemas que se necesitan solucionar causados por el grado de complicación de la organización, la fase diagnóstica que busca la causa raíz de las complicaciones (dimensiones contextuales que conducen los comportamientos actuales), la fase de diseño de la solución (intervenciones suficientes y priorizadas guiadas por las seis simples reglas) y una última fase de implementación del diseño. 21 2.2. Marco contextual 2.2.1. Aplicaciones prácticas de arquitectura empresarial y la gestión por procesos Barros y Julio (2011) aplicaron una arquitectura de procesos en hospitales públicos en Chile con el objetivo de introducir prácticas comerciales innovadoras y tecnologías de información de última generación para mejorar el nivel de servicio a los pacientes, y la productividad en el uso de los recursos. Por su parte Martins, Oliveira y Silva (2022), identificaron la relación entre los factores críticos de éxito y el grado de madurez en gestión por procesos en instituciones de educación superior, tal como se muestra en la Figura 3. Figura 3. Relación entre los factores críticos de éxito y el grado de madurez BPM. Fuente: Elaborado a partir de Martins, Oliveira y Silva (2022) De acuerdo con estos autores los factores críticos de éxito identificados son: • Archivo de registro de los procesos de negocio FCE 1 FCE 2 FCE 3 FCE 1 FCE 2 FCE 3 FCE 9 FCE 10 FCE11 FCE 12 FCE 13 FCE 1 FCE 2 FCE 3 FCE 9 FCE 10 FCE11 FCE 12 FCE 13 FCE 17 FCE 18 FCE 19 FCE 20 Factores críticos de éxito G ra do d e m ad ur ez 22 • Levantamiento de información cuantitativa atribuida a los procesos • Levantamiento de información cualitativa atribuida a los procesos • Gerenciamiento de proyectos • Medición continua de los procesos • Comunicación organizacional • Capacitación a los participantes de los procesos • Procesos disponibles para toda la organización • Herramientas para evaluar características de los proyectos • Realización de mejoras fundamentales en la evaluación de proyectos • Herramientas para evaluar características de la oficina de procesos • Realización de mejoras fundamentales en la evaluación de la oficina Estos hallazgos se asemejan al trabajo de Hammer (2007) quien definió un modelo de madurez que consta de cinco facilitadores de procesos (diseño, ejecutores, responsable, infraestructura e indicadores) y cuatro capacidades de la empresa (liderazgo, cultura, experticia y gobernabilidad), necesarios para asegurar que sus procesos de negocio se vuelvan más maduros es decir, que entreguen un alto desempeño sostenible en el tiempo. De hecho este último modelo de auditoría fue evaluado por Pérez-Mergarejo, Pérez- Vergara y Rodríguez-Ruíz (2014) para su aplicabilidad en pequeñas y medianas empresas y resultó como fácil de usar con una estructura general simple y con un amplio campo de aplicación, en comparación con otros modelos como por ejemplo la norma ISO 9004, Fundación Europea para la Gestión de la Calidad, Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión, CMMI (Capability Maturity Model Integration, por sus siglas en inglés), Modelo de Madurez de Procesos de Negocio de Fisher, BPMMM (Modelo de madurez holístico para BPM.), BPMM (Modelo de madurez de procesos de negocio) y el Modelo de Madurez de Procesos de Gartner. Pavón-González y otros (2021), resaltaron la importancia de generar modelos de procesos de negocio (MPN) con calidad desde la perspectiva conceptual, aplicando este método en 23 un proceso de generación de ofertas comerciales de una empresa proveedora de servicios de informatización. Adicionalmente los rediseños de procesos mediante BPM, han sido aplicados ampliamente en organizaciones de la economía social como por ejemplo cooperativas en Perú, Colombia y Ecuador, por ejemplo Marcos Sobrado (2022) realizó un rediseño de procesos para mejorar el desempeño de crédito vehicular en una Cooperativa de Ahorro y Crédito, Trigos Ballena, Mercado Durango, Zabaleta Serpa y Angulo Cotes (2021) rediseñaron el proceso de selección y contratación del personal para la Cooperativa Multiactiva de Puerto Bello en Colombia y Chele (2019) realizó una reingeniería por gestión de procesos en la Cooperativa de Ahorro y Crédito Cantón Jipijapa en Ecuador. En Cuba, González-Charón, Martinez, & Robaina (2020) realizaron un rediseño organizacional con enfoque de arquitectura empresarial en el sector educativo superior donde señalaron como principal problema la falta de acceso e integración de la información. Fehrer, Fischer, Leemans y Roglinger (2022) señalaron en su estudio que, para muchas organizaciones, la optimización continua de sus procesos de negocio se ha convertido en un factor crítico de éxito. Estos autores reconocen que principalmente los métodos que permiten el rediseño paso a paso de los procesos, se realizan de forma manual y requieren tanto creatividad como experiencia en procesos comerciales, lo cual es difícil de combinar en la práctica. Con este propósito, diseñaron una conceptualización de rediseño asistido de procesos comerciales, que guía a los usuarios en la mejora de procesos comerciales basados en patrones de rediseño que validaron, entre otras formas, a través de un caso de estudio con una empresa llamada KUKA que se dedica a automatización. En Costa Rica, Segura García y González Barrientos (2015) realizaron una propuesta de Cuadro de Mando Integral e Indicadores de Gestión para la Asociación de Empleados de Peat Marwick y Afines, Céspedes Carvajal y Guzmán Céspedes (2019) hicieron una propuesta de mejora de la estructura financiero-contable e indicadores de gestión de la asociación solidarista de Empleados del Ministerio de Obras Públicas y Transportes, 24 mientras otros estudios en asociaciones solidaristas se han enfocado en la gestión financiera. 2.3. Consideración final En aras de garantizar una realización efectiva de la estrategia, consistente con lo planeado y acorde con los cambios que se presentan a medida que se avanza, es crucial que se adopte una arquitectura empresarial orientada por procesos que de forma sistémica y manteniendo el valor de la simplicidad, facilite la adaptación de las operaciones a la dinámica del entorno y además, permita un crecimiento organizado. Posteriormente, esto será la base para que se definan los indicadores clave que permitan a la administración medir el avance así como gestionar la forma en la que se distribuirán los recursos para operar los procesos de negocio. 25 3. CAPÍTULO III. Metodología de la investigación 3.1. Tipo de investigación Esta investigación es de tipo mixta, es decir adopta un enfoque mixto que recolecta, analiza y articula datos cuantitativos y cualitativos (Hernández-Sampieri, Fernández-Collado, & Baptista-Lucio, 2006). Ejemplo de ello lo muestra la combinación entre aspectos cualitativos como estrategia y gestión por procesos, haciendo uso de aspectos cuantitativos como por ejemplo el cálculo de indicadores y valores para dar respuesta a los elementos bajo estudio. Esta investigación es explicativa, es decir, está dirigida a responder las causas de los hallazgos planteados en la problemática y proveer una solución ante ello. 3.2. Definición de los elementos de estudio Los elementos de estudio en los que se centra esta investigación son: La relación y efecto que tiene la gestión por procesos sobre el alineamiento entre la estrategia del negocio y sus operaciones. El efecto que tiene la gestión por procesos tanto desde la óptica de las actividades del día a día de la operación como la distribución de recursos (estructura organizacional) sobre el crecimiento organizacional en la búsqueda del alcance de la visión. Con lo anterior, se pretende proponer una estructura de negocio que permita soportar un crecimiento organizado en la asociación para el alcance de su visión, integrando diferentes herramientas de gestión para que de forma integral se pueda resolver la problemática planteada. 26 3.3. Diseño metodológico La Tabla 1 muestra tanto las actividades a realizar como las herramientas utilizadas para lograr los resultados esperados, con relación a cada uno de los objetivos de la investigación así como un diagrama que muestra la hoja de ruta en la Figura 4. Tabla 1. Actividades y herramientas del diseño metodológico. Objetivo Actividades Herramientas Resultado esperado 1 y 2 Identificar lineamientos estratégicos y partes interesadas Reuniones Listado de líneas estratégicas de negocio Proyectos futuros Listado de debilidades y fortalezas Listado de oportunidades y amenazas Operativa de la asociación versus su enfoque estratégico Mapa de procesos actual Nivel de madurez de los procesos Recursos actuales Hallazgos y oportunidades de mejora Levantamiento de los procesos actuales Entrevistas semiestructuradas y sesiones de trabajo Diagnóstico de la situación actual Business Model Canvas Indicadores financieros FODA Cadena de valor VOC Auditoría de procesos de Michael Hammer Identificación de roles y responsabilidades Matriz de responsabilidades 3 Mapeo de procesos Cadena de valor ISO 9001 Conjunto de procesos organizacionales nuevos o rediseñados Nivel de madurez mejorado en los procesos Tablero de control de indicadores de gestión Estructura organizacional orientada por procesos Costo Beneficio de las mejoras planteadas Diseño de procesos BPM Reingeniería de procesos Auditoría de procesos de Michael Hammer Diseño de indicadores KPI's Cuadro de mando integral Diseño organizacional BPM y simplicidad inteligente 4 Validación de oportunidades de mejora Auditoría de procesos de Michael Hammer Mostrar que la situación propuesta mejora el nivel de madurez de la 27 Objetivo Actividades Herramientas Resultado esperado Presentación de mapa de procesos Sesión de trabajo con la administración para compartir situación propuesta y recabar retroalimentación asociación en cuanto a la gestión por procesos Retroalimentar la situación propuesta con las apreciaciones y criterios de la asociación Entendimiento sobre los beneficios y los costos para la implementación Presentación de rediseño organizacional Sesión de trabajo con la administración para compartir situación propuesta y recabar retroalimentación Fuente: Elaboración propia 28 Figura 4. Hoja de ruta del proyecto Fuente: Elaboración propia. SemanaActividades 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Objetivo 1 y 2 Lineamientos estratégicos Levantamiento de procesos Diagnóstico Mapeo de procesos Roles y resp. Objetivo 3 Rediseño de procesos Diseño de indicadores Rediseño organizacional 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Objetivo 4 Valid. Oport. Mejora Validación mapa de procesos Validación rediseño org. SemanaActividades 29 De esta manera en el primer objetivo se presente tener un diagnóstico de la situación actual de la asociación, en el segundo se produciría un diseño de procesos, indicadores y distribución de recursos (estructura organizacional) que garantice un alineamiento con la estrategia del negocio y finalmente, en el tercer objetivo se busca socializar y concientizar a la administración sobre los beneficios y los costos para la implementación de las mejoras planteadas. 30 4. CAPÍTULO IV. Desarrollo y resultados 4.1. Enfoque estratégico del negocio 4.1.1. Análisis contextual En primer lugar es necesario advertir que la asociación solidarista es una entidad de la economía social, regulada por la ley solidarista y que además opera al margen del supermercado, que posee un enfoque estratégico que podría ser considerado como liderazgo en costos, bajo el marco de referencia de estrategia competitiva según Porter (1985), ya que la empresa se enfoca en ofrecer productos de alta calidad a precios bajos y en grandes cantidades a sus clientes. Este enfoque se centra en lograr eficiencias operativas y reducir costos en toda la cadena de valor, lo que le permite ofrecer precios bajos y atraer a un gran número de consumidores. Además, utiliza el modelo de negocio de membresía, en el que los clientes pagan una cuota anual para acceder a los precios bajos en sus tiendas, lo que le permite a la empresa obtener ingresos adicionales y fidelizar a sus clientes, similar a lo que hacen empresas como Costco y Sam’s Club en Estados Unidos. En setiembre de 2022 la asociación realizó un ejercicio de desarrollo de un modelo operativo (Figura 5 y Tabla 2) a partir de las siguientes declaraciones de misión y visión: Misión: Lograr que el mejoramiento de la calidad de vida del Asociado y su familia sea el objetivo final de toda acción organizacional. Visión: Garantizar que los Asociados estén satisfechos al cumplir sus necesidades y aspiraciones. Con esto se conformaron una serie de factores críticos de éxito para cada una de las siguientes perspectivas: Financiera, Beneficio al asociado, Procesos internos y Recursos, crecimiento y desarrollo. Éstos a su vez dieron lugar a un menú de objetivos operativos que se muestran en la Figura 5. Al analizar este insumo de observa que se utilizó la metodología propuesta por Kaplan y 31 Norton (2009) nombrando directamente la perspectiva genérica “Perspectiva del cliente” bajo el lineamiento de “Beneficio del asociado”. Para alcanzar el cumplimiento de este conjunto de 39 objetivos operativos, la empresa diseñó un modelo teórico de plan operativo que se muestra en la Tabla 2, que determinó para cada perspectiva, un conjunto de actividades o proyectos, con indicadores y metas, para cumplir con cada objetivo estratégico. En la columna “Análisis / Observaciones”, se describen algunos hallazgos y oportunidades de mejora para este plan. 32 Figura 5. Mapa de objetivos estratégicos de la asociación solidarista. Fuente: Elaborado a partir de documentación entregada por la asociación Financiera: Alcanzar la salud financiera para lograr la estabilidad, crecimiento y sostenibilidad de la asociación. Beneficio del Asociado: Ofrecer un servicio de excelencia al asociado a partir del conocimiento de sus necesidades, la comunicación permanente y la atencion personalizada Procesos Internos: Cumplir con la normativa que regulan las asociaciones solidaristas considerando los riesgos que afectan las operaciones y fomentado la innovacion en los procesos Recursos Crecimiento y Desarrollo: Proveer, mantener, desarrollar y capacitar un recurso humano altamente calificado y motivado para alcanzar los objetivos de la Asociación a través de la aplicación de programas eficientes, además de contar con la infraestructura y tecnología avanzada para lograr exceder la satisfacción de los asociados 1. Aumentar la cantidad NETA de socios activos 1. Aumentar el número de nuevos asociados 5. Aumentar el nivel de efectividad y control general de los procesos para: Evaluar la calidad de los servicios Evaluar el clima y la cultura organizacional Evaluar la calidad del desempeño Evaluar la calidad de vida del asociado Evaluar la proyección familiar 1. Aumentar el número de convenios y relaciones con otras asociaciones del Movimiento Solidarista 2. Aumentar el número de servicios y productos para el asociado 4. Aumentar la red de contactos con cada asociado de la Asociación 5. Aumentar la cantidad de productos financieros adquiridos por asociado 5. Aumentar el nivel académico y práctico del personal 4. Aumentar el nivel de motivación y satisfacción del personal 6. Disminuir el índice de rotación del personal 2. Disminuir la deserción de asociados 3. Aumentar el reingreso de asociados 3. Aumentar el número de participaciones en eventos por parte del personal de la Asociación y asociados 6. Aumentar la cantidad de beneficios sociales adquiridos por asociado 4. Aumentar el nivel de satisfacción general, fidelidad y lealtad de los asociados 1. Aumentar la capacidad en la gestión de promoción 2. Aumentar la capacidad en la gestión de calidad del servicio 7. Renovar la capacidad y la calidad de Edificio y Tecnología 2. Incrementar la rentabilidad 3. Aumentar la cartera de crédito 4. Aumentar el ahorro extraordinario 5. Incrementar el uso de financiamient o externo de bajo costo 6. Mantener una estructura de solidez financiera 7. Nuevas inversiones en instrumentos financieros 8. Balancear las diferentes fuentes de ingresos 1. Aumentar margen por intereses 2. Minimizar el costo por intereses 3. Incrementar el margen financiero 4. Reducir gastos administrativos generales 5. Optimizar el margen de excedentes 6. Aumentar el índice de eficiencia financiera 7. Minimizar gastos por servicios brindados a terceros 8. Disminuir gastos por incobrables en la cartera de crédito 1. Reducir ciclo de caja 2. Aumentar el retorno sobre las inversiones 3. Incrementar el retorno sobre la cartera de crédito 4. Mejorar el rendimiento sobre el activo 5. Maximizar el rendimiento sobre el patrimonio 3. Optimizar el proceso de Comunicación Interna 33 A partir de esta documentación e insumos, la estrategia del negocio de la asociación solidarista podría resumirse tal como se muestra en la Figura 6. Figura 6. Representación gráfica de los lineamiento estratégicos de la asociación solidarista Fuente: Elaboración propia. El negocio core de la asociación, enfocado en el bienestar de la persona asociado se materializa a través de fomentar el ahorro y satisfacer necesidades de crédito (inclusión financiera), la generación de ganancias a través de inversiones de bajo riesgo en el sistema financiero nacional, la prestación de productos y servicios a los asociados y otras facilidades como becas a hijos de asociados así como convenios con diferentes entidades comerciales. Por su parte se han realizado inversiones en camiones y vehículos para ofrecer servicios logísticos a Pricesmart y finalmente un conjunto de acciones en aras de hacer más transparente el manejo de recursos de los asociados y el desarrollo del capital humano de la asociación. Fomentar el ahorro y satisfacer necesidades de crédito Recursos para los asociados Nuevos productos, servicios y facilidades para los asociados Acciones de mejora Desarrollo del capital humano de ASEPRISMAR Desarrollo humano Inversiones de bajo riesgo para respaldar el patrimonio (aporte patronal y del asociado) Inversiones Diversificación de ingresos en logística de apoyo a las operaciones de Pricesmart Operaciones logísticas Transparencia y cumplimiento en los procesos internos Auditorías contables 34 Tabla 2. Modelo de plan operativo de la asociación solidarista. Objetivo Estratégico Actividad Indicador Meta Responsable Análisis / Observaciones Financiera: Alcanzar la salud financiera para lograr la estabilidad, crecimiento y sostenibilidad de la asociación. 1. Crecimiento de Inversiones en certificados que respalden Aporte Patronal. 2. Maximizar ingresos en área de transporte. 3. Maximizar ingresos en mensajería farmacia. 4. Crecimiento de excedentes 5. Crecimiento de Activos 1. Cantidad de certificados de Inversión 2. Porcentaje de rendimiento 3. Porcentaje de rendimiento 4. incremento en Excedentes 5. Incremento en Activos 1. Monto en colones que respalda la totalidad de aporte patronal 2. Monto en colones del ingreso de transporte que representa el 50% del total de los ingresos, 3. Monto en colones del ingreso de farmacias que debe representar el 10%, 4. Monto en colones que representa el rendimiento de los excedentes sobre el total de los aportes el cual debe andar arriba del 7% 5. Porcentaje que representa el crecimiento de los activos Administrador Contadora • Tres de las cinco actividades están relacionadas con la actividad financiera de la empresa mientras que dos se vinculan con actividades operativas (transporte) • Las actividades e indicadores planteados muestran una perspectiva de buscar el crecimiento, sin embargo, carecen de un contrapeso en términos de los costos ocurridos (por ejemplo costo por kilómetro) o bien de un indicador de rentabilidad como el retorno sobre la inversión. Esto podría significar un riesgo especialmente en las actividades de transportes ya que, al crecer las operaciones (y por ende los ingresos) se puede comprometer la rentabilidad si no se cuidan los costos, lo cual además, podría introducir complejidad a la empresa y su “core business”. • Además, se carece de una métrica que relacione la proporción que significa el negocio logístico sobre los ingresos totales de la asociación Beneficio del Asociado: Ofrecer un servicio de excelencia al asociado a partir del conocimiento de sus necesidades, la comunicación permanente y la atención personalizada 1. Promocionar Uso de aplicación Gestione +. 2. Atender en forma presencial a cada asociado en su centro de trabajo. 3. Mejorar tasas de interés. 4. Recibir de créditos vía correo electrónico. 5. Atender vía WhatsApp y mensajería texto. 6. Actualizar lista de proveedores 1. Hablar directamente con asociado para que use aplicación y llegar en este periodo a un porcentaje del 25% de asociados que la usen 2. Disminuir un 1% tasas de interés de préstamos. 3. Actualizar correos electrónicos. 4. Habilitar número de WhatsApp. 5. Proveedores en Web y Aplicación Cada año debe de haber crecimiento en asociados que usen aplicación, tasas de interés deben ser iguales o menores a tasas efectivas de entidades financieras. Las solicitudes de crédito vía correo deben superar el 80%. Deben ingresar por los menos 2 proveedores nuevos cada 2 meses. Baja de 1% en tasas Administrador Encargada de servicio al cliente • Aunque el propósito es mejorar la atención del cliente y personalizar sus servicios se debe mantener cuidado con la cantidad de canales disponibles para la solicitud de los mismos ya que al contar con varias puertas de ingreso, la operación del negocio podría volverse complicada y perder trazabilidad o gestión. Procesos Internos: Cumplir con la normativa que regulan las asociaciones solidaristas considerando los riesgos que afectan las operaciones y fomentado la innovación en los procesos 1. Elaborar Plan Operativo Anual. 2. Procedimientos y políticas contables. 3. Implementación de NIIF. 4. Reglamentos Junta Directiva, control de acuerdos., 5. Reglamentos crédito, inversiones, comité electoral, becas hijos de asociados. 6. Plan Estratégico 1. Documento con Plan 2.Documento elaborado 3. Documento con 17 NIIF 4. Reglamento Junta Directiva 5. Reglamentos 6. Documento elaborado Deben estar implementadas al finalizar periodo fiscal 2022 cuales NIIIF, un reglamento de crédito Administrador, Junta Directiva • Todas las actividades e indicadores asociadas se refieren a la creación de documentos, que si bien es cierto, son necesarios para instaurar orden y control en la operación, no son los únicos elementos requeridos para realizar una gestión de los procesos organizacionales Recursos Crecimiento y Desarrollo: Proveer, mantener, desarrollar y capacitar un recurso humano altamente calificado y motivado para alcanzar los objetivos de la asociación a través de la aplicación de programas eficientes, además de contar 1. Capacitar de personal área administrativa, transporte y farmacia. 2. Implementar mantenimiento preventivo camiones y motos. 3. Actualizar recursos tecnológicos Sistema Sibú ERP en la Nube, Web, Aplicación 1. Documento o programa de capacitación establecido. 2. Documento o programa preventivo de mantenimiento. 3. Documento de actualización y 1. Lograr que el personal tenga la capacidad de atender todos los requerimientos en las áreas de administración, contabilidad, servicio al cliente, transporte y farmacias al 100% 2. Ocupación a tope de actividad de camiones al 100%. Administrador Contadora Encargada de servicio al cliente • Aunque capacitar el personal para dotarles de flexibilidad y polifuncionalidad es un elemento de valor agregado para la empresa, también es necesario clarificar los roles y responsabilidades para alcanzar una óptima 35 Objetivo Estratégico Actividad Indicador Meta Responsable Análisis / Observaciones con la infraestructura y tecnología avanzada para lograr exceder la satisfacción de los asociados mantenimiento de sistema de computo 3. Programa de mantenimiento que se cumpla al 90%. 4. Cumplir con los estándares requeridos en la actualidad Encargado de transportes distribución y eficiencia en el recurso humano. • La métrica asociada con la implementación del mantenimiento preventivo en camiones y motos para garantizar su utilización al 100%, obedece a la perspectiva de los procesos internos. Fuente: Elaborado a partir de Documentación compartida por la asociación solidarista. 36 Desde la óptica financiera, la asociación incursiona en inversiones financieras de bajo riesgo que generan en promedio el 74,44% de las utilidades y consumen apenas el 1,00% de los gastos totales. Por otro lado, realiza inversiones no financieras (servicios de transporte) que generan el 20,18% de las utilidades pero que requieren una operativa que consume el 60,68% de los gastos totales de la asociación. Lo anterior demuestra una falta de coherencia y alineamiento estratégico en la asociación, asignando mayores recursos a líneas estratégicas que no generan la mayor rentabilidad. Por su parte, la prestación de productos y servicios a los asociados a través del servicio al cliente (venta de artículos, convenios de servicios, recargas móviles, entre otros, llamados “otros ingresos”), contribuyen en promedio en un 4,05% de los ingresos totales y representa el 6,28% de las utilidades, entre 2020 y 2022. Aunque la prestación de servicios de transporte representó en promedio 47,25% de los ingresos de la asociación, su contribución a las utilidades es menor (20,18%). Esto se debe a que sus costos representan en promedio 60,68% de los gastos totales de la asociación. Por su parte los ingresos generados por intereses de créditos e inversiones representan en promedio el 48,69% de los ingresos totales pero contribuyen al 74,44% de las utilidades en promedio, debido a que sus gastos no ascienden al 1% de los gastos totales. El 39,23% de los gastos totales se debe a los gastos administrativos de la asociación. Figura 7. Cambios anuales en los ingresos de la asociación. Fuente: Elaboración propia INTERESES SOBRE PRÉSTAMOS INTERESES SOBRE INVERSIONES INGRESOS PACAS INGRESOS POR TRANSPORTE INGRESOS POR MENSAJERÍA OTROS INGRESOS 2020-2021 -27,66% -26,66% 54,09% -30,16% 0,00% 84,02% 2021-2022 2,65% 22,84% 2,20% 12,27% 199,78% -60,50% -27,66% -26,66% 54,09% -30,16% 0,00% 84,02% 2,65% 22,84% 2,20% 12,27% 199,78% -60,50%-100,00% -50,00% 0,00% 50,00% 100,00% 150,00% 200,00% 250,00% Ca m bi o po rc en tu al 37 A partir de la Figura 7, Se puede observar que en 2022, los ingresos generados por inversiones y por créditos, crecieron 22,84% y 2,65% respectivamente, logrando una recuperación en comparación con la disminución en estos mismos ingresos de 26% y 27% respectivamente, con respecto a 2020. Esta mejora de 2,65%, se realizó con una mejora en las cuentas por cobrar de los créditos, pasando de 94,02 meses en 2021 a 91,21 meses en 2022. Esto se logró a través de la colocación mayoritaria de créditos personales (que como máximo tienen un plazo de 96 meses, según reglamento interno) y en menor proporción los créditos hipotecarios a 240 meses (20 años), tal como se muestra en la Figura 9. Por su parte, la mejora de 22,84% en los ingresos por inversiones, vino acompañada por una disminución en las cuentas por cobrar de 7,26 meses en 2021 a 6,88 meses en 2022, por lo que no sólo se mejoraron los ingresos sino también la duración en el ciclo de conversión del efectivo (Figura 9). Figura 8. Cambios anuales en los gastos de la asociación. Fuente: Elaboración propia GASTOS FINANCIEROS GASTOS OPERATIVOS TRANSPORTE GASTOS OPERATIVOS MENSAJERÍA GASTOS ADMINISTRATIVOS 2020-2021 -38% 1,12% 0,00% -17,14% 2021-2022 25% 23,70% 185,66% 8,25% -38% 1,12% 0,00% -17,14% 25% 23,70% 185,66% 8,25% -50% 0% 50% 100% 150% 200% Ca m bi o po rc en tu al Cambios anuales en la composición de gastos de la asociación 38 Asimismo, hubo una recuperación de los ingresos por transporte, creciendo un 12,27% con respecto a 2021 y una mejora en ingresos asociados a las pacas de cartón (2,20%) y a la mensajería. Para ello se aumentaron los activos netos (compra de camiones) y el aumento de los gastos operativos de transporte de un 23,70% (Figura 8). Adicionalmente el ciclo de conversión del efectivo se ha mejorado, pasando de 46,35 días en 2021 a 41,89 días en 2022, sin embargo se deben continuar los esfuerzos para mejorarlo y llevarlo idealmente a un mes. El ciclo de conversión del efectivo expresado en días tanto para las cuentas por pagar (con respecto al costo de las ventas) como para las cuentas por cobrar (con respecto a las ventas), no fue posible diferenciarlo entre las líneas de negocio. Sin embargo, en términos generales la asociación pagó sus facturas en 11,15 meses en 2020, 18,07 meses en 2021 y de 9,57 meses en 2022 (Figura 9), lo cual muestra una tendencia a la baja con respecto al último año que significa una salida de flujo de efectivo mayor. Adicionalmente, la alta rotación de personal en la empresa matriz ha ocasionado que en promedio, los aportes en custodia por pagar crezcan año con año en el orden del 12,78% en promedio con una desviación estándar de 2,32%. A su vez, la cultura de ahorro en los asociados creció en un 4,91% con respecto a 2020, cifra menor que el aumento logrado con respecto a 2021 que fue del 36,51%., lo cual aumenta las cuentas por pagar. En cuanto a las cuentas por cobrar, los asociados pasaron de pagar sus obligaciones de crédito en 66,83 meses en 2020 a 94,02 meses en 2021 y a 91,21 meses para el año 2022. Esto significa que el ciclo de conversión del efectivo de la asociación pasó de 55,68 meses (66,83 – 11,15) en 2020, a 75,95 meses (94,02 – 18,07) en 2021 y a 81,65 meses (91,21 meses – 9,57 meses) en 2022. Por lo que cada vez más el dinero se encuentra atado en capital de trabajo, lo cual ha contribuido a que los excedentes hayan disminuido a razón de - 12,57% entre 2020 y 2021 y aunque en el periodo siguiente es menor ( -9,77% entre 2021 y 2022), sigue una tendencia decreciente. 39 Figura 9. Comportamiento del capital de trabajo de la asociación. Fuente: Elaboración propia A pesar de esto, la asociación posee una razón de liquidez saludable. No obstante, ha venido en disminución de 2020, pasando de 18,62 en ese año, a 18,07 en 2021 y 16,57 en 2022, misma situación para el retorno sobre el capital invertido (ROIC), que fue de 22,98% en 2020 y de 18,50% en 2022. Este mismo comportamiento se experimenta en el retorno sobre las activos (ROA) y retorno sobre el patrimonio (ROE), que han disminuido desde 8,62% y 9,06% en 2020 a 5,68% y 5,99% en 2022, respectivamente, tal como se muestra en la Figura 10. 0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00 70,00 80,00 90,00 100,00 2019 2020 2021 2022 2023 M es es CxP Intereses por cobrar (certificados de depósito) CxC (Créditos) 40 Figura 10. Indicadores de liquidez y rentabilidad de la asociación. Fuente: Elaboración propia Aunque los esfuerzos de mejora en los ingresos y los plazos para convertir el efectivo han contribuido en mejorar la situación financiera de la asociación, la caída en los excedentes desde 2020 (- 12,57% entre 2020 y 2021 y -9,77% entre 2021 y 2022), junto a la política de reparto completo de los excedentes y la alta rotación de la empresa matriz, han ocasionado la erosión del flujo de efectivo de la asociación, que para diciembre de 2021 fue de - ₡43.104.359 y para diciembre de 2022 fue de - ₡69.143.076. Cabe destacar que la operación logística es manejada por un encargado y por el administrador, quienes han desarrollado las habilidades y capacidades de forma empírica y reactiva y no sobre una base de conocimiento profesionalizado sobre el negocio logístico en sí. Al tratarse de una operación con activos como la flotilla de camiones y motos y una planilla de choferes y ayudantes y no corresponder directamente al core del negocio, pueden emerger riesgos estratégicos de enfoque de negocio, coherencia con las capacidades fundamentales de la asociación y operativos y financieros como el control del gasto, optimización de rutas, programación de recursos, control de costos, entre otros. 18,50% 20,11% 22,98% 5,99% 7,46% 9,06% 5,68% 7,08% 8,62% 0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 2019 2020 2021 2022 2023 Po rc en ta je ROIC ROE ROA 16,57 18,07 18,62 16,00 16,50 17,00 17,50 18,00 18,50 19,00 2019 2020 2021 2022 2023 Ad im en sio na l Razón de liquidez 41 4.1.2. Análisis de factores internos y externos de la organización A partir del análisis de la sección anterior, en la Tabla 3, se presentan las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas identificadas en conjunto con la administración de la asociación y sus colaboradores, para las cuales se realizó una evaluación de factores externos e internos (David, 2013), que en conjunto con un proceso analítico jerárquico en el que se le otorgó un peso consensuado a cada factor, derivó en tres principales hallazgos (Figura 11) para fortalecer el enfoque estratégico y operativo de la asociación (Figura 6). Tanto la evaluación de factores internos y externos como el proceso analítico jerárquico se muestra en detalle como apéndice 2 en el que los radios de consistencia de las matrices de priorización están dentro de los límites definidos según Guijaro & Botti (2015). 42 Tabla 3. Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas encontradas Fortalezas Oportunidades F1 Tasas de interés favorables y saludables para los asociados O1 Conseguir opciones de inversión más rentables y seguras disponibles en el mercado F2 Administración transparente de los recursos aportados por los asociados O2 Actividades circunscritas al modelo de negocio de Pricesmart podrían generar nuevas fuentes de ingresos F3 La cultura y tradición solidarista en Costa Rica es robusta y amparada por una ley O3 Emergencia de nuevas tecnologías financieras (FINTECH) F4 Líneas de negocios relacionadas con el reciclaje y reúso de materiales de desecho (Cartón y Llantas) O4 Incrementar las cualidades de la asociación con relación a los criterios ESG (factores ambientales, sociales y de gobierno corporativo) Debilidades Amenazas D1 Junta directiva no cuenta con una estructura y funciones profesionalizadas A1 Movimientos e incertidumbre presente en los mercados financieras incluyendo las subidas en las tasas de interés que han realizado los bancos centrales de los países para controlar la inflación provocada por la COVID-19 y las tensiones geopolíticas D2 La gestión de ASEPRISMAR obedece a un modelo de gestión funcional, reactiva y no sistematizada; cuyos esfuerzos en términos de revisión y análisis han estado enfocados sobre la gestión contable y la información financiera A2 Fluctuaciones en los precios de los combustibles provocados por las tensiones geopolíticas D3 Los servicios financieros y de transporte son necesidades importantes para los empleados y para Pricesmart, pero existen alternativas de otros proveedores en el mercado. A3 En la empresa matriz la rotación del personal de planta es alta lo cual podría generar inestabilidad en la adquisición de nuevos socios o de retención de los actuales D4 La operación funciona bajo el día a día y apenas se han dado los primeros pasos para una gestión estratégica A4 Existe la posibilidad latente de que se den cambios en el CONASSIF respecto a la inclusión de las asociaciones dentro del campo regulador de la SUGEF Fuente: Elaboración propia. 43 Figura 11. Líneas para fortalecer la estrategia organizacional de la asociación. Fuente: Elaboración propia. De acuerdo con esta figura, los hallazgos podrían resumirse en las siguientes tres líneas para fortalecer la estrategia organizacional de la asociación: 1. Los criterios ambientales y sociales en aquellos servicios relacionados con ambiente como la gestión de residuos de materiales de empaque, llantas usadas y otros posibles como por ejemplo el financiamiento verde, vehículos eléctricos, entre otros. Por su parte desde la perspectiva social aquellos relacionados con la inclusión financiera y mejora en la calidad de vida del asociado como crédito, ahorro, becas, entre otros. 2. Gobernanza: la gestión funcional, reactiva y no sistematizada sobrepone riesgos de gobernanza y control, relacionados con una junta directiva con oportunidades de mejora en términos de competencias y conocimientos directivos; un actuar operacional ad hoc y reaccionando a las necesidades del día a día que no sistematiza el “saber cómo” y no mide los resultados; la fuga de conocimiento ya que éste se concentra en las personas y no sobre el capital intelectual de la organización y la falta de claridad sobre los roles y responsabilidades. • Explorar criterios ambientales y sociales O2-O4-A2-A4- F4-D3 • Gobernar la asociación desde una perspectiva integralO4-A4-F3-D1 • Aumentar enfoque estratégico O2-A2-D4-D2 44 3. Mayor enfoque estratégico en el negocio financiero y por ende una reducción del negocio logístico en términos de una estructura de costos más liviana ya sea con contratos de arrendamiento de camiones o vehículos o bien, la búsqueda de contratos de intermediación para el suministro de transporte subcontratando empresas logísticas. 45 4.2. Análisis de la situación actual sobre los procesos organizacionales 4.2.1. Análisis del modelo de negocio De acuerdo con el enfoque estratégico de la asociación, la Figura 12 muestra el modelo de negocio en el cual se establecen su propuesta de valor, el segmento de clientes, las relaciones con los clientes (asociados), los canales a través de los cuales se suministran las propuestas de valor, los recursos, actividades y socios claves, así como la estructura de costos y flujo de ingresos resumidos. Esto de acuerdo a través del canvas del modelo de negocio (Osterwalder & Pigneur, 2013). Tal como se puede observar, el modelo de la asociación es cerrado, es decir, su campo de acción está circunscrito a la empresa a la cual sus asociados pertenecen. La propuesta de valor de la asociación es mejorar la calidad de vida del asociado promoviendo la inclusión financiera, repartiendo dividendos, otorgando becas y realizando convenios con empresas para la presentación de servicios y compra de bienes, por lo que posee un eje central o core de negocio que se asocia a una entidad financiera. La principal fuente de ganancias proviene de las inversiones financieras de bajo riesgo y los intereses cobrados por los créditos otorgados, seguido de la prestación de servicios de transporte de carga entre clubes, deposición de residuos sólidos (cartón y llantas) y mensajería a través unidades de transporte y personal propio y en menor medida de la venta de bienes y servicios de otros proveedores. La propuesta de valor de la asociación se realiza a través de asambleas de socios, encuestas electrónicas, visitas a los asociados (y potenciales asociados) para gestionar sus consultas y trámites y otros canales como por ejemplo WhatsApp, aplicación Web, llamada telefónica o redes sociales. Para este suministro de la propuesta de valor, para la asociación es clave la adquisición y retención de asociados, la experiencia al cliente, las gestión de las inversiones, la promoción de planes de ahorros y la gestión del crédito; utilizando como socios claves tanto a las entidades del sistema financiero nacional como a la misma empresa matriz a la que pertenecen sus asociados. 46 Figura 12. Modelo de negocio de la asociación Fuente: Elaboración propia 47 4.2.2. Identificación de los flujos de trabajo La gestión por procesos es la forma natural en la que deben estructurarse las organizaciones. Los procesos inician con la necesidad de una persona o entidad usuaria y posteriormente son atendidos a través de la prestación del servicio. El paso final, constituye el cumplimiento o satisfacción de esa necesidad. De esta forma, los procesos inician y finalizan con una persona o entidad usuaria. Con base en este principio y siguiendo las directrices establecidas por la norma internacional ISO 9001:2015, se recopiló y analizó la información registrada en el formulario electrónico llamado “Guía de procesos” por cada uno de los colaboradores de la asociación, que se adjunta como apéndice en la sección 1.1. Este insumo sirvió por un lado, para identificar las tareas que se realizan y recopilar la voz del cliente interno, de manera que pueda servir de insumo para el análisis. Se identificaron los siguientes flujos para la empresa: • Flujos de trabajo estratégicos: son aquellos mediante los cuales una organización prevé su futuro y desarrolla lo necesario para alcanzarlo. Están vinculados al ámbito de las responsabilidades de la dirección y están relacionados a factores clave para la misma. Se identificó uno, a saber: o Junta directiva: que se refiere a las sesiones de la junta directiva en la que se revisan y aprueban principalmente planes de inversión, créditos, temas administrativos y toma de decisiones sobre el curso de la asociación de forma ad hoc y no de forma sistematizada. • Flujos de trabajo apoyo: son aquellos que se orientan en ayudar a que los procesos sustantivos se puedan cumplir, es decir son procesos que agregan valor al cliente interno. Se identificó uno, a saber: o Administrativo financiero: en el que se incluye la administración del personal, la contabilidad y la coordinación administrativa de la asociación. 48 • Flujos de trabajo sustantivos: constituyen la razón de ser de una organización y su eje central, o sea está comprendido por las actividades que agregan valor al cliente externo. o Para el caso de la asociación se identificaron los siguientes flujos que se relacionan directa y puntualmente con la razón de ser de la organización y su eje central como entidad financiera que toma recursos de sus asociados y obtiene a partir de ellos un rendimiento: § Servicio al asociado: en un flujo de trabajo orientado a atender al asociado, afiliar asociados, ofrecimiento de servicios y productos y funge como canal de entrada para las solicitudes de crédito y los planes de ahorro. § Ahorros: corresponde a un flujo de trabajo que se dedica a tramitar los planes de ahorros y que fomenta la inclusión financiera de los asociados. § Inversiones: corresponde a las tareas donde se invierten los aportes patronales y obreros en certificados de depósito a plazo en entidades del sistema financiero nacional. § Crédito rápido: en éste se incluye el trámite de los créditos rápidos que se refieren a los préstamos personales solicitados por los asociados con un monto no mayor a 350.000 colones y que junto a ahorros, fomentan la inclusión financiera de los asociados y la satisfacción de sus necesidades de crédito. § Crédito: es el flujo de trabajo asociado con los créditos hipotecarios y prendarios que se le brindan a los asociados y que como se mencionó fomentan la inclusión financiera de los asociados y permiten a éstos satisfacer sus necesidades de recursos para la consecución de sus objetivos personales y familiares. 49 o Aunque el siguiente flujo de trabajo aporta a la generación de ingresos en beneficio de los asociados, se considera que es solamente un tipo de inversión diversificada: § Transportes: corresponde a la gestión logística encargada de dar servicio de transporte de mercancías entre clubes, hacia clientes o bien de transporte de desechos (cartón y llantas). • Flujos de trabajo de medición, análisis y mejora: constituye el corazón de la mejora continua de una organización. Son todos aquellas actividades necesarios para poder cumplir los cuatro pasos de la mejora continua: planear, hacer, verificar y actuar, sin embargo, no se identificaron tareas relacionadas con esto. En el apéndice 1 se incluyen los flujos de trabajo de la asociación a través del uso de diagramas PEPSU, cuyas siglas significan: P: proveedores, es decir, las partes interesadas que son fuente de insumos; E: entradas, que constituyen todos aquellos insumos que serán transformados en productos o servicios; P: proceso, es decir, el paso a paso que se necesita para transformar las entradas en salidas; S: salidas, constituyen los productos o servicios que se ocasionan con la operación del proceso; y por último U: usuarios, que son todas aquellas personas o entidades usuarias a las cuales sirve el proceso. 4.2.3. Análisis de la madurez organizacional actual en torno a la gestión por procesos 4.2.3.1. Flujos de trabajo y voz del cliente interno Desde una perspectiva global, no se identificó que el trabajo diario de la asociación se encuentre sistematizado, sino que, se sigue un enfoque de ejecución basado en la forma en la que tradicionalmente se han realizado las tareas, lo cual provoca que la administración esté orientada y organizada en torno a las personas (funciones) y conducida reactivamente por los acontecimientos del día a día. La documentación con que cuenta la asociación se limita al reglamento de crédito, reglamento interno y políticas contables. 50 Por su parte, las entrevistas realizadas y el formulario guía para el levantamiento de los procesos permitió identificar una serie de asuntos o preocupaciones, las cuales se muestran resumidas en la Figura 13. Figura 13. Asuntos y preocupaciones manifestadas por el personal de la asociación. Fuente: Elaboración propia. A partir del levantamiento de los procesos y la voz del cliente se identificaron los siguientes hallazgos: 1. Prevalece un esquema de gestión organizado en torno a las funciones y no en los procesos de trabajo. Además, los acontecimientos del día a día son los que conducen reactivamente la gestión de la asociación. 2. Existe una falta de estructura y sistematización de los flujos de trabajo. 3. No se identificó una estructura organizacional definida, sin embargo a partir de las entrevistas realizadas, se logró identificar que: a. La mayoría de los recursos reportan directamente a la administración, lo cual es un indicativo de centralización y dependencia no sólo para la toma de No se cuenta con herramientas para el para diseño de material a socios No hay certeza sobre los procedimientos de trabajo No hay certeza sobre las funciones de cada colaborador No se percibe un acercamiento directo al socio Se deben realizar encuestas a socios Debe haber mayor orden en boletas de transporte No hay lineamientos de transporte El trabajo está regido por el día a día Hay una percepción de sobrecarga de trabajo en el encargado y el administrador debida a los transportes 51 decisiones, sino también para la atención de los asuntos operativos del día a día. b. La organización del recurso humano se rige según se muestra en la Figura 14. Figura 14. Organización del recurso humano de la asociación. Fuente: Elaboración propia. 4. No se identificaron indicadores para medir el desempeño de cada flujo de trabajo o línea de negocio (créditos, inversiones, ahorros, transporte de mercancías, motocicletas y residuos, entre otros).